La relación entre el estrés y la productividad es bien conocida y está bien documentada. El primer estudio sobre este vínculo se remonta a 1908, cuando los psicólogos Robert Yerkes y John Dodson demostraron que existe una relación entre ambos fenómenos, pero que no es lineal.
Cuando el estímulo (el estrés) es demasiado débil, nuestra productividad se resiente. Pero, a medida que aumenta el nivel de estrés, también lo hace nuestra productividad. Esto significa que el estrés nos ayuda a concentrarnos y a mantenernos enfocados en la tarea, pero solo hasta cierto punto. De hecho, cuando el estrés es demasiado intenso, nuestra productividad disminuye porque aparece la fatiga. Si aumentamos aún más la presión, las consecuencias podrían ser mucho más graves, no solo para la productividad, sino también a nivel personal.
Al principio, las personas motivadas y comprometidas ponen toda su energía en «dar la milla extra» y sienten que pueden lograrlo. Intentan sobrellevar el estrés simplemente ignorando las señales sutiles de peligro y siguiendo adelante, compaginando todas sus obligaciones lo mejor que pueden. Pero entonces llega el punto de quiebre. El estrés excesivo pasa factura: agotamiento laboral, depresión, enfermedad, divorcio. Ese es el límite, y el precio personal que hay que pagar es demasiado alto.
Cada vez más, las organizaciones esperan que las personas estén dispuestas a «dar la milla extra», es decir, a adoptar por iniciativa propia hábitos que van más allá de sus funciones formales. Esto puede significar cualquier cosa, desde ayudar a un colega sin que se lo pidan hasta asumir mayores responsabilidades, trabajar muchas horas o estar de guardia por las noches o los fines de semana.
Este tipo de comportamientos suele asociarse con un mayor compromiso, un sentido de identidad ligado a la propia carrera y la motivación individual. Además, las organizaciones donde es habitual «dar la milla extra» pueden obtener ventajas colectivas, como desarrollar capital social, aumentar la productividad y reducir la rotación de personal.
Por tanto, no cabe duda de que cuando las personas demuestran que están motivadas más allá de lo exigido, trabajan duro y hacen un esfuerzo adicional, generan resultados positivos para sí mismas, para sus carreras y para la organización.
Pero, por otro lado, hay pruebas de que este enfoque tiene límites físicos y cognitivos. Estos se hacen especialmente evidentes cuando «dar la milla extra» deja de ser solo una milla y se convierte en dos, tres, cinco o diez, hasta transformarse en un maratón a toda marcha, una carrera de ratas interminable.
El punto de quiebre de la milla extra
El lado oscuro de «dar la milla extra» quedó patente en un estudio realizado por SDA Bocconi, una escuela de negocios italiana, en el que participaron 650 personas. Según los resultados, cuando las personas sienten que su empresa las presiona para hacer más de lo que exige su trabajo, experimentan un aumento significativo de la fatiga. De hecho, quienes están sometidos a una intensa presión para «dar la milla extra» presentan un índice de fatiga un 50% mayor que quienes no están expuestos al mismo tipo de estrés. El estudio definió la fatiga como «un estado individual en el que la sensación de agotamiento, cansancio o irritabilidad se atribuye a realizar comportamientos que van más allá de las obligaciones de la persona». Pero ¿cuáles son las razones de este resultado?
En pocas palabras, las personas se enfrentan a un doble desafío: se espera que «den la milla extra» como algo habitual, de modo que el esfuerzo que antes podía hacer que alguien destacara para un ascenso o una excelente evaluación de desempeño ahora se considera lo normal. Al mismo tiempo, las responsabilidades principales siguen ahí, por lo que las limitadas reservas de tiempo y concentración de las personas se ven sometidas a una presión excesiva. Las expectativas de excelencia en el puesto se combinan con la presión de ir más allá del puesto. El efecto acumulativo de todo esto es la fatiga.
Pero quizá el aspecto más interesante que reveló el estudio tenga que ver con el efecto de desbordamiento, que afecta la vida privada de las personas: necesitan más tiempo para recuperar la energía que han gastado en el trabajo y muestran un comportamiento más agresivo con los familiares en casa. El estudio también incluyó a las parejas de los empleados y les preguntó, por ejemplo, si él o ella se irrita con facilidad, es muy crítico o ignora a los demás al llegar a casa.
¿Qué pueden hacer las empresas?
Pedir a las personas que hagan un esfuerzo adicional está justificado, siempre que sea la excepción y no la regla. ¿Qué significa esto? Para adoptar este enfoque, las organizaciones pueden recurrir a distintas tácticas que, en conjunto, deben constituir una estrategia integral:
- Sensibilizar a los supervisores sobre el papel esencial que desempeñan al orientar el comportamiento individual. Los supervisores son fundamentales para lograr un equilibrio entre la vida laboral y la vida privada de su personal. Deben tener la perspicacia necesaria para reconocer cuándo hace falta un esfuerzo adicional y cuándo, en cambio, deben dar más espacio a su equipo. Por ejemplo, una empresa de auditoría podría esperar un esfuerzo sobrehumano de sus empleados para cerrar los estados financieros de fin de año, pero luego debería (o tendría que) ofrecerles la flexibilidad de disfrutar de días adicionales de vacaciones.
- Aplicar políticas organizativas que promuevan el equilibrio entre la vida profesional y la vida privada. Algunas empresas no permiten que su personal lea correos electrónicos laborales después de las 18:00 ni durante el fin de semana. Por ejemplo, Elektro, la distribuidora de electricidad elegida durante cinco años consecutivos como la mejor empresa para trabajar en Brasil, apaga automáticamente los ordenadores de sus empleados al cabo de 10 horas. Otras permiten que sus empleados redacten correos electrónicos después del trabajo, pero programan los servidores de la oficina para que no se envíen hasta la mañana siguiente.
- Fomentar una cultura organizativa orientada a los resultados a largo plazo, que tenga en cuenta el bienestar de todas las personas colaboradoras, en lugar de fijarse únicamente en los indicadores de desempeño a corto plazo. Promover una cultura capaz de detectar las señales de peligro del estrés y tomar las medidas adecuadas, que rechace la idea de que trabajar 60 o 70 horas a la semana es normal y que no permita que las horas trabajadas ni la rapidez de respuesta fuera del horario laboral se conviertan en los principales criterios para contratar o conceder ascensos.
- Como líderes y directivos, tenemos el deber de plantear a las personas objetivos exigentes y, al mismo tiempo, proteger su bienestar mental y físico. Dar la milla extra no beneficia a nadie si se convierte en un punto de quiebre.
