Para tener éxito en el mercado laboral actual, en rápida transformación, se espera que los trabajadores sean aprendices permanentes y ágiles, capaces de adaptarse continuamente y dispuestos a cambiar de sector. Sin embargo, abordar la obsolescencia de las competencias exige superar importantes barreras psicológicas e intelectuales.
A medida que las nuevas tecnologías siguen transformando los sectores y asumiendo tareas que antes realizaban las personas, los trabajadores de todo el mundo temen por su futuro. Pero lo que realmente impedirá que las personas compitan con eficacia en el mercado laboral no son los robots en sí, sino nuestras propias mentes, con todos sus sesgos psicológicos y limitaciones cognitivas.
En el mercado laboral actual, en rápida transformación, los empleos más demandados –como los de científicos de datos, desarrolladores de aplicaciones o especialistas en computación en la nube– no existían hace apenas cinco o diez años. Se estima que el 65% de los niños que hoy ingresan en la escuela primaria acabarán trabajando en empleos que aún no existen.
Tener éxito en un mercado laboral así exige que los trabajadores sean ágiles aprendices permanentes, capaces de adaptarse continuamente y dispuestos a cambiar de sector. Si una profesión queda obsoleta –un cambio que puede producirse prácticamente de la noche a la mañana–, los trabajadores deben poder reorientarse con rapidez hacia otra.
Se supone que el aprendizaje permanente aporta la flexibilidad intelectual y la capacidad de adaptación profesional necesarias para aprovechar las oportunidades que surgen en sectores nuevos y dinámicos, así como la resiliencia para afrontar las crisis en industrias en declive. Según la lógica predominante, los centros de formación solo necesitan identificar las competencias que las empresas buscarán en el futuro y diseñar los cursos en consecuencia.
Sin embargo, en la eurozona, solo alrededor del 10% de la población activa realizó algún tipo de formación formal o informal en 2017, y esa proporción disminuyó notablemente con la edad. Si el aprendizaje permanente es la clave para competir en el mercado laboral, ¿por qué las personas se muestran tan reacias a practicarlo?
La verdad es que revertir el proceso de obsolescencia de las competencias exige superar barreras psicológicas e intelectuales que con demasiada frecuencia se ignoran. Según la economía del comportamiento, los seres humanos tienden a sesgarse hacia el statu quo: sobrestimamos las pérdidas potenciales de apartarnos de nuestra situación de partida y subestimamos los beneficios potenciales.
El aprendizaje permanente se percibe como extremadamente costoso en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, y sus rendimientos se consideran muy inciertos, especialmente en medio de la disrupción tecnológica. Estas percepciones pueden verse reforzadas por los sentimientos de depresión y desesperanza que suelen surgir cuando los trabajadores pierden su empleo o se enfrentan a encrucijadas profesionales.
Si la necesidad de «empezar de nuevo» tras años en un determinado puesto o campo resulta desmoralizadora, después de décadas puede parecer un desafío insuperable. De hecho, emprender un cambio de este tipo en una etapa avanzada de la vida va en contra de nuestros patrones naturales de desarrollo.
Los seres humanos experimentan un declive del rendimiento cognitivo relativamente temprano en la vida: las capacidades intelectuales fluidas, asociadas a la memoria de trabajo, el razonamiento abstracto y el procesamiento de conocimientos novedosos, comienzan a disminuir alrededor de los 20 años. Después de la mediana edad, estas capacidades se deterioran de forma considerable, lo que hace cada vez más difícil adquirir nuevas habilidades. Solo nuestras capacidades cognitivas cristalizadas, relacionadas con las habilidades de comunicación y gestión, mejoran más adelante en la vida.
Esto refleja siglos de evolución. En prácticamente cualquier sociedad, la edad se asocia con la sabiduría, la experiencia y un estatus social creciente. La juventud era el momento de aprender los fundamentos de la profesión que se ejercería a lo largo de la vida adulta. Una vez en ese empleo, el trabajador perfeccionaba sus habilidades a medida que adquiría experiencia, pero probablemente no tenía que aprender competencias nuevas desde cero.
Los programas de formación actuales son ineficaces, en parte, porque suelen dirigirse a las capacidades intelectuales fluidas. Para las empresas, la conclusión parece ser que reciclar a una plantilla es demasiado complicado, por lo que, cuando se necesitan nuevas habilidades, es preferible recurrir a alternativas como la automatización, la deslocalización y la externalización colectiva (crowdsourcing). En su Informe Económico del Presidente de 2015, el Consejo de Asesores Económicos de Estados Unidos constató que la proporción de trabajadores estadounidenses que recibían formación pagada por la empresa o formación en el puesto de trabajo disminuyó de forma constante entre 1996 y 2008.
La suposición de que los trabajadores, independientemente de su edad y formación académica, harán por sí mismos lo necesario para mantenerse al día con el cambio tecnológico es una falacia que corre el riesgo de crear un ejército de desempleados. Un enfoque así solo puede esperarse de los trabajadores más cualificados y con mayor nivel educativo, cuyos empleos, por lo general, ni siquiera corren riesgo de ser automatizados.
Esto podría cambiar en el futuro, ya que las generaciones más jóvenes crecen con la expectativa del aprendizaje permanente. Pero, mientras tanto, los responsables de políticas deberían adoptar medidas para mitigar los complejos procesos mentales que están en la raíz de la inercia profesional de muchas personas.
Para empezar, los orientadores podrían ayudar a guiar a los trabajadores a través del turbulento proceso de adquisición de competencias y de búsqueda de empleo. Para las personas, recurrir a la ayuda de un orientador requeriría superar sentimientos de desánimo o vergüenza por tener que pedir ayuda. Además, los trabajadores pueden quedar atrapados en lo que los psicólogos denominan la «ilusión de control»: nuestra tendencia a sobrestimar nuestra capacidad para moldear los acontecimientos sin apoyo externo.
Si, en cambio, los servicios de orientación se convierten en la norma, es mucho más probable que los trabajadores los aprovechen. Con este fin, los sindicatos y las asociaciones empresariales deberían establecer programas formales de mentoría que asesoren a los trabajadores sobre cómo progresar en sus carreras o en una transición a un nuevo sector. Por su parte, las empresas deberían establecer procesos formales de retroalimentación, no solo para evaluar el desempeño de sus empleados, sino también para determinar qué competencias deben actualizarse o cuáles pueden adquirirse de forma realista.
Además, debería concederse a las empresas incentivos fiscales generosos para impulsar la inversión en programas de formación. Teniendo en cuenta la realidad de las capacidades cognitivas de los adultos, dichos programas deberían orientarse a transmitir nuevos conocimientos de manera gradual, aprovechando las habilidades intelectuales cristalizadas. Los trabajadores con más experiencia pueden ser menos propensos que sus compañeros más jóvenes a aprender competencias totalmente nuevas, pero pueden sobresalir en otras áreas valiosas, como la resolución de problemas, la autogestión y la automotivación.
A medida que desarrollamos robots con capacidades cada vez más parecidas a las humanas, deberíamos examinar más de cerca las nuestras. Solo aprendiendo a superar –o al menos a eludir– nuestras limitaciones cognitivas podremos tener carreras largas y fructíferas en la nueva economía global.
