Se ha argumentado que, cuando los trabajadores ya laboran semanas largas, añadir más horas puede reducir la productividad.
Un estudio reciente realizado en Japón reveló que las jornadas laborales prolongadas de los miembros clave de un equipo perjudican la productividad del equipo.
Por el contrario, las jornadas más cortas provocan el efecto opuesto, quizá porque los trabajadores se recuperan de la fatiga y llegan al trabajo con más energía y concentración.
¿Es cierto que menos es realmente más? ¿Pueden las empresas, al exigir menos a sus trabajadores, obtener realmente más de ellos? La respuesta, al menos en algunos casos, es sí. Un ejemplo histórico se produjo en Gran Bretaña durante la Primera Guerra Mundial. Los trabajadores, en su mayoría mujeres pagadas por pieza y con largas jornadas semanales, se dedicaban a fabricar proyectiles de artillería para el ejército británico. Aunque invertir más horas permitió a estas mujeres aumentar su producción, eso solo fue cierto hasta cierto punto. Cuando la semana laboral ya era bastante larga, asignar horas adicionales redujo la productividad, quizá debido a la fatiga y el agotamiento de los trabajadores. En resumen, la relación entre la productividad de una trabajadora y sus horas de trabajo presentó forma de U invertida.
Este intrigante fenómeno de hace un siglo, descubierto por Pencavel (2015), plantea preguntas importantes para la actualidad. ¿Existe este patrón de horas y productividad en el lugar de trabajo moderno? ¿Puede encontrarse fuera del proceso de producción simple e individualista de la fabricación militar? ¿Se observa en los entornos de producción más complejos y orientados al trabajo en equipo que cada vez caracterizan al lugar de trabajo moderno? Si es así, ¿importa para la productividad la forma en que se distribuyen las horas de trabajo entre los miembros de un equipo y, de ser así, cómo? ¿Aumenta realmente la productividad si las empresas imponen jornadas más cortas para reducir la mano de obra durante una recesión?
En un nuevo artículo (Shangguan et al. 2021), abordamos estas preguntas utilizando datos de gestión de proyectos y de personal de una empresa japonesa de diseño arquitectónico y consultoría. En concreto, examinamos cómo respondió la empresa a la crisis mundial de 2008-2009 en cuanto a las horas de trabajo asignadas a sus equipos de diseño de proyectos, y evaluamos cómo esas asignaciones de horas afectaron a la productividad de los equipos. Encontramos evidencia del resultado de «menos es más» documentado en Pencavel (2015), pero con algunos matices nuevos e interesantes derivados del entorno de equipo. Uno de esos matices se refiere a cómo se distribuyen las horas de trabajo entre los miembros del equipo. Tras la crisis, las horas se concentran más dentro del equipo a medida que las jornadas se acortan. Es decir, el número de miembros del equipo disminuye y una mayor proporción de las horas totales del equipo es aportada por el miembro que invierte más horas a medida que la demanda se reduce.
Japón, país conocido desde hace tiempo por sus largas jornadas laborales y su alto nivel de estabilidad laboral, ofrece un escenario ideal para estudiar estas preguntas. Nuestros hallazgos deberían resultar de interés desde una perspectiva de política pública, porque la tradición de jornadas largas del país está siendo cuestionada recientemente, ya que muchas empresas se esfuerzan por reducir las horas extraordinarias bajo el lema de la «reforma del estilo de trabajo». El impulso de este cambio es un compromiso adquirido por la administración de Shinzo Abe en 2016, que dio lugar a la revisión de diversas leyes laborales (como el establecimiento del límite máximo de horas de trabajo) que entraron en vigor en 2019. Aunque en la sociedad existía un entendimiento compartido de que reducir las jornadas largas era necesario para la salud física y mental de los trabajadores, persistía la preocupación de que reducirlas socavaría aún más la competitividad de las empresas japonesas. Pero ¿lo haría? La lección del caso de los trabajadores de municiones británicos de hace un siglo sugiere lo contrario.
Es bien sabido que, cuando llega una recesión y la demanda de productos y servicios cae, las empresas suelen responder con medidas para reducir los costes laborales. Esto puede hacerse de dos maneras: despidiendo a trabajadores o reduciendo las horas de trabajo.
Si se recurre a los despidos, la productividad laboral puede aumentar, ya que los trabajadores intentan mejorar su rendimiento esforzándose por evitar ser despedidos en una situación en la que es difícil cambiar de empleo (Lazear et al. 2016).
En muchas empresas japonesas, debido a los altos niveles de estabilidad laboral de los que tradicionalmente disfrutan los trabajadores, la tendencia es responder a una caída de la demanda reduciendo las horas en lugar de a los trabajadores. Sobre todo si las jornadas laborales eran excesivamente largas antes de recortarse, la productividad laboral puede aumentar, ya que los trabajadores que antes estaban agotados se recuperan de la fatiga y llegan al trabajo más descansados y con mayor energía y concentración. En la empresa que estudiamos, la tasa de rotación se mantuvo constantemente baja durante la recesión de 2008-2009. La reducción de trabajadores que se produjo con el tiempo se debió principalmente a una menor contratación. Por otra parte, como muestra la Figura 1, las horas extraordinarias mensuales medias disminuyeron significativamente durante el periodo de crisis.
Figura 1 Horas extraordinarias mensuales medias, 2004~2016
En la empresa que estudiamos, los proyectos de diseño se dividen en fases denominadas trabajos, y el trabajo lo ejecutan equipos. La productividad del equipo se mide dividiendo los ingresos (que se establecen de antemano en un contrato) entre las horas totales de trabajo de los miembros del equipo. La Figura 2 muestra que el índice de productividad a nivel de equipo aumentó tras la crisis mundial. El análisis de regresión estima que hubo un aumento del 7,6 % en la productividad del equipo. La productividad del equipo no es necesariamente un promedio de la productividad individual, porque se añaden dos nuevos factores. En primer lugar, los resultados individuales de los miembros del equipo son interdependientes. Es decir, la producción de alta calidad de un miembro, ejecutada en el momento adecuado, también ayuda a otro miembro a realizar bien su trabajo a tiempo. Esta es la complementariedad entre el trabajo de los miembros individuales del equipo. En segundo lugar, la asignación de tareas a trabajadores con distintas capacidades se ajustará si los trabajadores más capaces pueden concentrarse en un número menor de trabajos ante una demanda débil. Esto permite que los trabajadores más capaces asuman más tareas en cada uno de los trabajos restantes.
Figura 2 Productividad media a nivel de equipo, 2004~2013
En el estudio, proponemos y calibramos un modelo teórico para analizar la asignación de trabajo dentro del equipo y demostramos empíricamente que la complementariedad y la reasignación de trabajo dentro del equipo son determinantes importantes de la productividad laboral del equipo. En el modelo, a medida que aumenta la carga de trabajo del proyecto, se asigna cada vez más al equipo a trabajadores menos capaces, ya que los miembros más capaces del equipo no pueden hacer frente por sí solos a la carga de trabajo. Esto conduce a una disminución de la productividad media del equipo. Este mecanismo, que opera en sentido inverso a medida que la demanda cae, fue un factor impulsor del crecimiento de la productividad durante la crisis mundial.
En concreto, en relación con la respuesta de la empresa a la reducción de horas derivada de la crisis:
(1) La productividad total mejoró más que el aumento de la productividad individual, la participación del trabajo se concentró más y el tamaño de los equipos disminuyó.
(2) La mejora de la productividad fue mayor en los equipos más grandes y en los equipos menos productivos.
(3) Los equipos más grandes registraron una productividad media más baja porque se incorporaron a los equipos trabajadores menos capacitados cuando se necesitaban más horas de las que podían asumir los mejores trabajadores.
Nuestro análisis muestra que las horas extraordinarias provocaron la caída de la productividad, y no al revés. En particular, cuanto más tiempo extraordinario aporta el miembro del equipo que más tiempo dedica a un proyecto, mayor es el efecto perjudicial sobre la productividad del equipo. También comprobamos que las jornadas laborales prolongadas de los miembros clave del equipo no solo reducen la productividad, sino que también contribuyen a un aumento de la frecuencia de defectos de diseño.
Estos resultados sugieren que, cuando se reducen las jornadas laborales prolongadas, aumenta la productividad individual y se cometen menos errores en el trabajo. Esto podría deberse a que los trabajadores se recuperan de la fatiga y llegan al trabajo con más energía y concentración. El aumento de productividad de estos trabajadores revitalizados, a su vez, conduce a un aumento de la productividad de sus compañeros de equipo en relaciones de complementariedad. Como entonces se necesitan menos miembros del equipo para terminar el trabajo, no es necesario incorporar a trabajadores menos capacitados para ayudar con la carga de trabajo. Esto reduce el tamaño del equipo y aumenta la productividad del equipo. Estudios empíricos previos sugieren esta serie de mecanismos y, junto con nuestro trabajo, respaldan la probable eficacia de las reformas del estilo de trabajo orientadas a avanzar hacia jornadas laborales más cortas.
Nota de los autores: La investigación principal en la que se basa esta columna apareció por primera vez como un documento de debate del Instituto de Investigación de Economía, Comercio e Industria (RIETI) de Japón.
Referencias
Lazear, E P, K L Shaw y C Stanton (2016), «Making do with less: Working harder during recessions», Journal of Labor Economics 34(S1): S333-S360.
Pencavel, J H (2015), «The Productivity of Working Hours», Economic Journal 125(589): 2052-2076.
Shangguan, R, J DeVaro y H Owan (2021), «Enhancing Team Productivity through Shorter Working Hours: Evidence from the Great Recession», RIETI Discussion Paper 21-E-040.
