Según una nueva investigación, los líderes que valoran la moralidad y siguen una brújula moral superan a sus pares poco éticos, independientemente del sector, el tamaño de la empresa o el cargo. Pero, como todos definimos de manera diferente a un «líder moral», quienes intentan hacer el bien pueden encontrarse con dificultades inesperadas.
El equipo de investigación examinó más de 300 libros, ensayos y estudios sobre liderazgo moral publicados entre 1970 y 2018. Descubrió que las organizaciones de los líderes que daban prioridad a la moralidad obtenían mejores resultados y tenían menos rotación de personal, y que sus empleados eran más creativos, proactivos, comprometidos y estaban más satisfechos.
«Una y otra vez, nuestra investigación reveló que los seguidores percibían a los líderes éticos como más eficaces y dignos de confianza, y que esos líderes disfrutaban de un mayor bienestar personal que los directivos cuya moralidad era cuestionable», afirma Jim Lemoine, coautor del estudio y profesor adjunto de organización y recursos humanos de la Universidad de Buffalo. «Sin embargo, el problema es que, cuando hablamos de un “líder empresarial ético”, a menudo no nos referimos a la misma persona».
El estudio aparece en la revista Academy of Management Annals.
¿La moralidad depende de quién la juzga?
Lemoine afirma que las investigaciones anteriores suelen tratar todas las formas de liderazgo moral por igual, sin tener en cuenta sus atributos y consecuencias particulares.
Pensemos, por ejemplo, en una empresa que tiene la oportunidad de vender cigarrillos en un país en desarrollo. Un ejecutivo sostendría que la venta es ética porque ninguna norma ni regla la prohíbe. Un líder servidor podría rechazar el acuerdo por sus efectos negativos en la salud y el medioambiente. Y un tercer líder, guiado por su propia brújula moral y sus convicciones internas, podría optar por un curso de acción completamente distinto.
Los tres líderes actúan moralmente, dice Lemoine, aunque discrepen entre sí e incluso puedan considerar inmorales a los demás.
«La moralidad puede ser subjetiva, y la manera en que los líderes llevan a la práctica su propia ética puede tener enormes repercusiones en la eficacia de su liderazgo, sus equipos y sus organizaciones», afirma Lemoine.
Los investigadores descubrieron que un fuerte sentido de la moralidad beneficia a los líderes y a sus organizaciones, pues aumenta el rendimiento, el compromiso, la motivación y otros factores; sin embargo, cada enfoque ético concreto produjo resultados algo distintos.
El estudio mostró que los líderes centrados en ajustarse a las normas y los estándares suelen tener habilidad política y evitar escándalos legales, pero pueden aprovecharse de las reglas en beneficio propio.
Los líderes servidores obtuvieron los mejores resultados en atención al cliente, impacto en la comunidad y equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados, pero pueden tener dificultades para gestionar las prioridades contrapuestas de sus partes interesadas.
Por último, los líderes independientes —pensemos en el fallecido John McCain, ampliamente considerado un inconformista firme en sus creencias personales— pueden crear a la vez culturas de innovación y transparencia, aunque quizá frustren a los empleadores que desearían que siguieran con más frecuencia la línea de la empresa.
Evaluar la brújula moral del liderazgo
Entonces, ¿qué filosofía moral es la mejor?
El estudio concluyó que ninguna era sistemáticamente mejor o peor que las demás. En cambio, afirma Lemoine, la clave para los líderes es destacar la importancia general de la moralidad y su efecto positivo en la rentabilidad, definir al mismo tiempo su código ético específico y reconocer que su enfoque quizá no coincida con el de su organización o sus seguidores.
«La moralidad es un gran elemento que los directivos pueden incorporar a sus estilos de liderazgo», afirma Lemoine. «Pero, por el hecho de que algo forme parte de nuestra brújula moral, no podemos dar por sentado que los demás lo vean de la misma manera. Es importante que los líderes y las organizaciones pongan estas diferencias sobre la mesa y las debatan para evitar futuros malentendidos y conceptos erróneos».
En este estudio también colaboraron investigadores de la Universidad Estatal de Georgia y la Universidad Erasmus.
