El profesor Maurice Schweitzer ha desarrollado un marco destinado a ayudar a las personas a tener conversaciones más exitosas.
El modelo del «circumplejo conversacional» funciona mediante la comprensión y la identificación de los motivos de quienes participan en una conversación.
Tener un objetivo claro en una conversación aumenta las probabilidades de lograr un resultado exitoso.
Negociar un aumento de sueldo o un ascenso figura entre las conversaciones más difíciles que se pueden tener en el trabajo, y no resulta más fácil si no se cuenta con un plan.
«La gente piensa: “Voy a llamar a su puerta, sentarme con esa persona, improvisar un poco y ver adónde nos lleva la conversación”. Eso no es un plan. Hay que tener un objetivo específico en mente», afirmó Maurice Schweitzer, profesor de operaciones, información y decisiones en Wharton. «A menudo, las personas no alcanzan sus objetivos en una conversación porque no identifican cuáles son esos objetivos».
En su último artículo, Schweitzer y sus coautores presentan un marco que ayuda a las personas a tener conversaciones más exitosas mediante la identificación y la comprensión de los motivos de cada participante. El modelo se llama «circumplejo conversacional» y representa las conversaciones en dos ejes clave: el informativo y el relacional. (Véase la imagen de abajo).
Quien participa en una conversación con objetivos informativos marcados busca compartir u obtener información que respalde una decisión o una acción, como compartir las cifras de ventas más recientes para idear una estrategia que permita ganar cuota de mercado. Quien tiene objetivos relacionales marcados busca desarrollar o profundizar una relación. Por ejemplo, puede querer causar una buena impresión, ocultar un secreto o disfrutar del tiempo compartido.
«Si definimos con más precisión nuestros objetivos para la conversación, podremos prepararnos y planificar, nos orientaremos con mayor claridad y, en última instancia, tendremos más éxito», afirmó Schweitzer.
El artículo se titula «El circumplejo conversacional: identificar, priorizar y perseguir motivos informativos y relacionales en la conversación» y se publicó en el número de abril de Current Opinion in Psychology. Los coautores de Schweitzer son Michael Yeomans, profesor adjunto de estrategia y comportamiento organizacional en Imperial College Business School, y Alison Wood Brooks, profesora asociada de administración de empresas en Harvard Business School.
Schweitzer explicó que a él y a sus coautores les interesaba explorar qué significa tener una buena conversación, más allá de la vaga idea de que haya salido bien o mal. Al leer la literatura sobre el tema, se dieron cuenta de que no existía una definición clara de lo que constituye una conversación exitosa, así que se propusieron crear una hoja de ruta. El resultado —el circumplejo conversacional— puede aplicarse a casi cualquier conversación en el trabajo y fuera de él, ya sea con un jefe, un compañero de trabajo, la pareja, un familiar, un hijo o un amigo.
«Nuestros objetivos cambiarán según con quién conversemos y en qué momento», afirmó Schweitzer. «Y la estrategia para tener una buena conversación en un contexto puede ser muy distinta de la que conviene en otro».
A Schweitzer le interesaban especialmente los objetivos de una conversación porque imparte una asignatura de negocios sobre negociación, un tipo de conversación que suele ser tanto informativa como relacional. Por ejemplo, un empleado que pide un aumento quiere presentar argumentos basados en hechos, pero también cuidar la relación con el gerente que finalmente tomará la decisión.
El circumplejo conversacional: Este marco clasifica los objetivos de una conversación según dos dimensiones clave: la informativa y la relacional. Este panel muestra dónde podría situar una persona algunos de sus objetivos en el circumplejo. La ubicación de los motivos en el circumplejo es subjetiva, y los objetivos representados aquí constituyen solo una parte de la amplia variedad de motivos que pueden tener quienes conversan.
«Cuando hablo con mis estudiantes sobre la negociación de salarios, les digo que lo primero que hay que hacer es tomar un tren a Nueva York o un avión a Chicago: una cosa es decir que me importa la relación y este [trabajo], y otra muy distinta es presentarse», afirmó. «Presentarse demuestra que me importa la relación y que quiero que sepas que me importa y que es una prioridad para mí».
El gerente que participa en la negociación tiene la responsabilidad de recopilar información, comprender los motivos del empleado y ofrecer comentarios adecuados. Si no es posible conceder un aumento por limitaciones presupuestarias o cuestiones de equidad, ¿hay otras opciones u oportunidades futuras para ganar más?
Una reunión de toda la empresa es otro ejemplo de comunicación que combina lo informativo y lo relacional, afirmó Schweitzer. En una reunión general, el director ejecutivo quiere transmitir información, pero también crear un sentido de comunidad, promover sentimientos positivos y motivar a los empleados.
«Cuando, como director ejecutivo, hablo con mis empleados, intento comunicar información, pero también un sentido de identidad y preocupación por nuestra relación y nuestra comunidad», afirmó. «Quiero hacer cosas como reconocer a quienes ayudan a orientar a otras personas. Estamos todos en esto, todos hacemos sacrificios, todos contribuimos y, juntos, podemos lograr algo transformador».
«A menudo, las personas no alcanzan sus objetivos en una conversación porque no identifican cuáles son esos objetivos».
Maurice Schweitzer
Encontrar puntos en común en la conversación
Los investigadores realizaron un estudio amplio para desarrollar el circumplejo conversacional y recopilaron datos que confirmaran que los puntos de los ejes estaban bien ubicados y correspondían a la realidad. Cuando se persiguen varios objetivos en una conversación, como pedir consejo y aportar ideas, cuanto más cerca estén esos objetivos en el circumplejo, más probable será alcanzar ambos. Por ejemplo, atribuirse el mérito de una idea es muy distinto de disculparse, mientras que ser sincero está cerca de aportar ideas.
«Cuando tenemos varios objetivos, es más fácil alcanzarlos si son similares», afirmó Schweitzer. «Es difícil ser sincero y ocultar información porque son objetivos opuestos. En cambio, es más fácil pedir consejo y ser sincero. Son objetivos más parecidos y compatibles».
El artículo también identifica comportamientos concretos que surgen de objetivos contrapuestos en una conversación, como los cumplidos con segundas (“Sabes mucho de grupos buenos para alguien de tu edad”), presumir con falsa modestia (“Me duele la mano de firmar tantos autógrafos”) y mentir por consideración hacia los demás (“Estás estupendo”). Es fundamental que quienes conversan reconozcan si estos comportamientos contribuyen o no a alcanzar sus objetivos.
Para las conversaciones importantes, tanto dentro como fuera del trabajo, Schweitzer anima a las personas a utilizar el circumplejo para reflexionar de antemano sobre sus objetivos. Después, deberían pensar hasta qué punto los alcanzaron o no y considerar qué podrían haber hecho de otra manera.
«Creo que todos podemos aprender», afirmó Schweitzer. «En vez de actuar a la ligera, tener un objetivo claro nos ayudará a ser más precisos sobre lo que hacemos y cuándo lo hacemos».
