Todo el mundo sabe lo horrible que es sufrir estrés en el trabajo. Por desgracia, en todo el mundo, los empleados se enfrentan a exigencias laborales cada vez mayores y, como resultado, el estrés laboral va en aumento. Al tratar de entender la raíz del problema, a menudo acabamos culpando a nuestro jefe.
Pero ¿es eso realmente justo? Nuestro nuevo estudio, publicado en The Leadership Quarterly, sugiere que tu relación con tu jefe sí influye en cómo respondes al estrés.
Empecemos por lo básico. El estrés no siempre es malo para nosotros. Las investigaciones muestran que, cuando las personas sienten que cuentan con recursos psicológicos suficientes para hacer frente a las exigencias —como una gran confianza en sí mismas—, el estrés puede ser útil. Los psicólogos lo llaman «estado de desafío». Por otro lado, cuando las personas sienten que no cuentan con recursos psicológicos suficientes, el estrés puede ser perjudicial. A esto se le llama «estado de amenaza».
Así que no es tan sencillo como decir que poco estrés es bueno y mucho estrés es malo. Nuestro enfoque analiza si las personas experimentan el estrés como un desafío (útil) o una amenaza (perjudicial), independientemente del nivel de estrés. Esto es muy importante, porque las respuestas de desafío se asocian con una mejor salud y un rendimiento superior, mientras que las respuestas de amenaza se asocian con una peor salud y un rendimiento inferior. Esto se debe a que nuestro cuerpo reacciona de manera diferente en un estado de desafío que en uno de amenaza. En un estado de desafío, nuestras respuestas fisiológicas son más eficientes; por ejemplo, aumenta el flujo sanguíneo al cerebro y los músculos.
Las diferencias físicas entre los estados de desafío y de amenaza nos permiten medir objetivamente si una persona se siente desafiada o amenazada por un factor estresante concreto. Esto puede hacerse mediante el seguimiento de respuestas cardiovasculares, como la presión arterial. En nuestro nuevo estudio, hicimos precisamente eso para investigar si una conexión psicológica con un líder influía en cómo afrontaban las personas el estrés.
Liderazgo y estrés
La idea de una conexión psicológica con un líder puede parecer extraña. Sin duda, el liderazgo tiene que ver con los rasgos y las cualidades especiales del «jefe». Las ideas actuales sobre el liderazgo indican que no. En esencia, el liderazgo es una actividad colectiva que implica la relación de los seguidores con un grupo o una organización y con su líder. Si sientes una fuerte conexión con tu jefe, es probable que te comprometas más, te esfuerces más y tengas una mejor relación laboral con él. Tiene mucho menos que ver con el «yo» del líder y mucho más con el «nosotros» del grupo.
Pero ¿cómo puedes saber si tienes una conexión psicológica fuerte o débil con tu jefe? En definitiva, es más probable que sientas una conexión psicológica fuerte si crees que tu líder representa los intereses del grupo (y no solo los suyos), promueve valores y objetivos compartidos e infunde un sentimiento de unión en la organización.
Sospechábamos que tener una conexión psicológica fuerte con un líder antes de una tarea exigente podía aportar beneficios frente al estrés. En nuestro estudio, asignamos a 83 participantes a una de tres condiciones experimentales: conexión psicológica fuerte, débil o neutra entre el líder y el seguidor. Todos los participantes eran estudiantes universitarios y se les dijo que la tarea —una competición (una prueba cognitiva) entre la universidad de los participantes y una universidad rival de la zona— era real. Elegimos a una persona para que actuara como líder. En un caso, era profesor de la misma universidad (conexión fuerte); en otro, profesor de la universidad rival (conexión débil). También le pedimos que actuara como profesor sin afiliación específica (conexión neutra).
Primero usamos un cuestionario para preguntar a los participantes cómo se sentían ante la tarea estresante que tenían por delante. Descubrimos que sentir una conexión fuerte con el líder generaba un estado de desafío. Los participantes se sentían más seguros de sí mismos. También estaban más motivados para esforzarse y rindieron mejor en una tarea cognitiva bajo presión.
Después, con un nuevo grupo de participantes, evaluamos físicamente las respuestas de desafío y amenaza mediante cambios en las respuestas cardiovasculares respecto al reposo (incluidas mediciones de la presión arterial). Descubrimos que el grado de conexión que sentían los participantes con el líder influía en estas mediciones. Las personas que sentían poca conexión con su líder tenían muchas más probabilidades de experimentar un estado de amenaza, perjudicial para el rendimiento y la salud.
Esto tiene implicaciones de gran alcance para el estrés de la población trabajadora en general. Aunque los líderes suelen pertenecer a la misma organización que sus empleados, podemos sentir que se preocupan más o menos por nosotros. El hecho de que en nuestro experimento eligiéramos a un líder de una universidad rival representa un caso extremo de un líder que no representa los intereses de sus empleados.
Los líderes están en una buena posición para desarrollar fuertes conexiones psicológicas con su personal. Pueden recurrir a su equipo para crear valores compartidos y una visión común. De esta manera, se puede ver al jefe como «uno de los nuestros», lo que puede ayudar a gestionar el estrés de los empleados.
A quienes no somos líderes quizá nos ayude saber que sentir estrés no depende solo de lo «fuertes» que seamos: también influyen factores como las relaciones sociales. Y solo identificando estos factores podremos desarrollar las herramientas adecuadas para mejorar la experiencia laboral de todos.
