«Lo digital será como el aire». Esta afirmación la hizo un ejecutivo en un reciente taller sobre estrategia digital organizado por el Foro Económico Mundial, pero podría haberla pronunciado casi cualquiera de los asistentes ese día.
En noviembre, unos 20 ejecutivos de todo el mundo y de distintos sectores se reunieron en Londres para hablar sobre cómo convertirse en una empresa digital, así como sobre los desafíos y las lecciones aprendidas en el camino.
El grupo coincidió en que el primer paso de ese recorrido es establecer una estrategia digital. Para ello, es necesario comprender el punto de partida, hacia dónde se dirige el sector y qué papel debería desempeñar la empresa en ese futuro digital; después, hay que definir el camino a seguir por la organización.
Sí, los ejecutivos llevan décadas afrontando estos desafíos, pero hoy parece más difícil encontrar la respuesta adecuada, coincidió el grupo. El ritmo del cambio es más rápido e implacable, la incertidumbre es mayor y la complejidad supera todo lo visto hasta ahora. Además, parece que los nativos digitales juegan con reglas distintas… y ganan.
¿Cómo será mi sector dentro de 5, 10 o 20 años?
Imaginar el futuro no es sencillo. Los clientes no pueden decirte qué quieren si la tecnología todavía no se ha inventado. La presencia global genera puntos de partida y trayectorias muy diferentes. ¿Puede haber una única dirección para el sector cuando una parte del negocio opera en un mercado occidental con acceso casi universal a Internet de alta velocidad y otra, en un mercado en desarrollo donde hay cortes de electricidad diarios? Además, los nativos digitales suelen ignorar los límites empresariales tradicionales, lo que dificulta enormemente saber quiénes serán los competidores del futuro y qué hará falta para triunfar. Por ejemplo, Amazon ha pasado de operar en decenas de mercados minoristas a ofrecer también servicios de medios, almacenamiento en la nube y servicios entre empresas.
Sin embargo, tras debatirlo, el grupo coincidió en que el futuro es más previsible de lo que podría parecer. Se puede discernir una orientación general si se hacen las preguntas adecuadas. Por ejemplo:
Si tuvieras una película de tus clientes comprando e interactuando con tus productos y servicios dentro de 10 años, ¿qué verías?
¿Qué aspectos de tu sector son los más detestados y cómo podrían transformarse radicalmente?
¿Quiénes son hoy tus socios y cuáles podrían convertirse en competidores en el futuro?
¿Cómo podría alguien reducir un 50% los costos de tu sector mediante tecnologías digitales?
¿Cómo debería competir y triunfar en un futuro digital?
Aunque sepas hacia dónde se dirige tu sector, no siempre es fácil decidir qué papel debería desempeñar tu empresa en ese futuro. Durante el taller de noviembre, esto dio pie a varias preguntas difíciles que el grupo debatió. Entre ellas: ¿Las capacidades y los activos que hoy diferencian a mi empresa serán los mismos que la distinguirán en el futuro? ¿Necesitaré nuevas habilidades y conocimientos especializados para tener éxito? ¿Conviene más ser pionero o seguidor rápido?
La última pregunta suscitó un debate intenso. Los ejecutivos se preguntaron: si nos quedamos quietos, ¿nos quedaremos atrás? Si avanzamos demasiado rápido, ¿nos adelantaremos demasiado a nuestros clientes? Un ejecutivo dijo: «Mis clientes no quieren oír las palabras “disrupción” y “transformador”. Quieren oír “estabilidad”, “fiabilidad” y “comprobado”». Otro replicó: «Si no te mueves primero, cedes el mercado».
Aunque una evaluación tan compleja no puede resolverse en un taller, el grupo sí llegó a una respuesta clara: todos deben formarse una opinión sobre la urgencia de actuar y empezar a avanzar ahora, aunque solo sea para tantear el terreno.
¿Cómo puedo lograr avances reales sin tener claro hacia dónde voy?
Aproximadamente la mitad del grupo consideró que comprendía bien la dirección del sector y cómo desarrollar una visión clara. Quedó patente que la mayoría tenía dificultades para definir el camino a seguir.
El grupo concluyó que los planes de ruta tradicionales no sirven: son demasiado lineales y estáticos, y no siempre suficientemente ambiciosos. En cambio, hablamos de la importancia de tener una visión aspiracional del futuro y, al mismo tiempo, empezar a avanzar hoy. Un participante lo comparó con su objetivo personal de escalar el monte Fuji. Sabe que quiere hacerlo, pero no sabe exactamente cuándo podrá incluirlo en su agenda. Mientras tanto, ha empezado un programa de ejercicio: un buen primer paso en cualquier caso, que también lo acercará a su aspiración a largo plazo.
En el ámbito empresarial, es necesario transmitir a los empleados y demás partes interesadas una idea clara de la dirección a largo plazo, definir los pasos concretos que la organización debe dar a corto plazo y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad para evolucionar en el camino. El grupo describió este concepto como olas y piedras de paso. Las olas representan las sucesivas transformaciones por las que debe pasar la empresa para acercarse al futuro que imagina. Las piedras de paso son las acciones tácticas a corto plazo que empiezan a orientar a la organización en la dirección correcta.
Como demuestra nuestra experiencia en Kaiser Permanente, poner en práctica este enfoque es difícil, pero no imposible.
En Kaiser Permanente hemos atravesado varias olas de transformación digital y hemos ajustado el rumbo en el camino. La primera ola se centró en crear una plataforma empresarial digital de varios miles de millones de dólares, que incluía historiales médicos electrónicos para todos los clientes individuales.
Pusimos en marcha piedras de paso fundamentales, como identificar y luego recopilar la información necesaria de los pacientes. Nos fijamos objetivos ambiciosos, como reducir significativamente la duración de las estancias hospitalarias.
Esos avances ayudaron a orientar nuestra siguiente ola, que sigue en marcha. Una vez más, definimos objetivos generales —cambiar la experiencia de las personas al interactuar con los proveedores de atención médica— e identificamos acciones a corto plazo, como implementar aplicaciones móviles específicas para pacientes. Por supuesto, hay desafíos, pero estamos viendo señales de éxito: en 2016, más del 50% de las consultas ambulatorias de nuestros pacientes se realizaron a través de canales digitales virtuales, a medida que los pacientes cambiaban cómo y dónde recibían atención médica.
El recorrido continúa, y la siguiente ola deberá abordar cambios audaces. En Estados Unidos, las expectativas de los pacientes siguen cambiando, los costos se disparan y la regulación es incierta. La toma de decisiones médicas basada en datos tendrá un profundo impacto en el sector, pero aún no se entiende del todo cómo se materializará.
Ninguno de nosotros afirmó tener todas las respuestas sobre cómo es una buena estrategia digital ni cómo definirla. Pero todos creíamos que comprender hacia dónde se dirige nuestro sector, desarrollar una perspectiva a largo plazo sobre cómo competirá y triunfará nuestra empresa en ese futuro digital y establecer un plan de olas y piedras de paso que marque el rumbo hacia esa visión y permita cierta flexibilidad constituye un marco útil para avanzar hacia nuestros futuros digitales.
