Antes de la COVID-19, las startups estaban en desventaja competitiva: intentaban seguir el ritmo de las grandes corporaciones, pero sin su presupuesto.
Cuando llegó la pandemia, las startups estaban bien posicionadas para trabajar a distancia, lo que puso de manifiesto su resiliencia y agilidad.
La recuperación tras la pandemia debe priorizar este nuevo modelo de trabajo, más justo.
Si tuviera que resumir el estado de los negocios en 2020 (y lo que va de 2021) en una palabra, esta sería «fricción». No me refiero a las complicaciones del cambio repentino a lugares de trabajo digitales, al cierre del comercio minorista ni siquiera a la naturaleza burocrática de la distribución de vacunas. Hablo de las limitaciones que desaparecieron para algunas startups, lo que reveló una oportunidad única en la vida para prosperar. La pandemia de COVID-19 fue, y sigue siendo, un momento decisivo para que más startups compitan a escala global. Creo que aún más de ellas pueden tener éxito y crecer en la recuperación de la COVID-19, si logramos mantener un modelo híbrido que combine negocios presenciales y a distancia.
Antes de marzo de 2020, los fundadores de startups y de empresas fintech tenían poca opción más que jugar al juego de las grandes corporaciones. Si intentaba asegurar un socio comercial o un inversor desde el otro lado del mundo, había que subirse a un avión. No existía la posibilidad de recaudar fondos, evaluar una adquisición o establecer una alianza empresarial si no se estaba presente en la sala. Si se quería dar a conocer el producto, había que asistir o intervenir en más de 30 conferencias al año, desde Web Summit hasta CES o Davos. Y, lo más importante, para avanzar en todos los aspectos que importaban, había que estar en salas de conferencias de rascacielos, vestíbulos de mármol y «salas traseras» de acceso restringido a socios, donde se forjaban relaciones clave que darían frutos al negocio. Estos son los costes habituales de hacer negocios para las grandes corporaciones.
Pero para muchas startups, incluido el equipo de 150 personas de AZA Finance repartido entre Lagos, Nairobi, Londres y Madrid, resultaba prohibitivo en términos de dinero y tiempo. Solo volar de Nairobi o Senegal a Londres para asistir a una conferencia suponía un gasto importante. Pero no teníamos elección: así era como conseguíamos los inversores, socios y clientes necesarios para perseguir nuestra misión de ampliar las oportunidades económicas y el acceso en mercados emergentes. Nuestro equipo ágil colaboró a distancia a través de continentes durante años, y yo me conectaba a llamadas de conferencia por Zoom mientras saltaba de un aeropuerto a otro. En ese tiempo, desarrollamos desde cero plataformas tecnológicas que hoy gestionan más de 2500 millones de dólares en transacciones financieras al año y forman parte de un tsunami mundial de adopción de la tecnología financiera.
La razón por la que pudimos tener éxito … fue nuestra priorización de la tecnología y nuestra cultura de flexibilidad.
Elizabeth Rossiello.
La razón por la que pudimos tener éxito en nuestros esfuerzos, a pesar de nuestro pequeño tamaño y del saturado panorama competitivo, fue nuestra priorización de la tecnología y nuestra cultura de flexibilidad. No éramos los únicos que adoptábamos este enfoque. Startups de todo el mundo utilizaban las mismas tácticas para desbancar a gigantes multinacionales como los bancos y las corporaciones de la lista Fortune 500, mientras seguían el mismo ritmo frenético de reuniones, intervenciones y presentaciones. Construir un negocio en ese entorno exigía una resiliencia extrema, tanto ante crisis empresariales como ante desafíos personales.
Como directora ejecutiva y madre trabajadora, a menudo sentía que vivía tres vidas a la vez: dirigía las operaciones de la empresa, gestionaba mi familia y era una evangelizadora global omnipresente de la misión de nuestra compañía. En lugar de sacrificar una parte de mi vida o de mi trabajo en favor de la otra, simplemente me volví más eficiente, más productiva y más resiliente. Tenía que serlo. Aprendí a estar siempre disponible y a encontrar una solución de inmediato para cualquier problema que se presentara. Encontré la manera de hacer más y de ser más. Esta cuerda floja es la que recorren muchos directores ejecutivos de startups.
La pandemia puso de relieve la necesidad de resiliencia
¿Por qué una gran empresa típica, con cronogramas de proyectos cómodos de dos años y un ritmo de vida y de trabajo normal, necesitaría alguna vez desarrollar ese nivel de resiliencia? Sobre todo aquellas que contratan y promueven principalmente a directores ejecutivos y altos directivos varones, a quienes con frecuencia se les asignan menos responsabilidades de cuidado infantil y del hogar (incluso durante una pandemia), y que viven en áreas metropolitanas como San Francisco o Londres, con abundantes servicios y apoyo, y un gran equipo que se encarga de todo mientras ellos viajan en primera clase. La respuesta es que no lo necesitaban.
Siempre fue inaceptable que las grandes empresas pudieran tener éxito sin el mismo nivel de preparación y resiliencia. No necesitaban pasar al trabajo a distancia para atraer talento de todo el mundo. No tenían que utilizar la tecnología para automatizar y asegurar al máximo sus procesos con el fin de reducir costes y mantener equipos pequeños. No sentían presión para adoptar tecnologías emergentes como la cadena de bloques y otras soluciones fintech para ganar cuota de mercado. Podían enviar a cientos de directivos en avión a cada conferencia, cada semana, inundando el mercado con su producto, su servicio y su historia. En otras palabras: si la necesidad agudiza el ingenio, está claro que no necesitaban cambiar nada. El negocio iba bien.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial sobre el futuro del trabajo?
Hasta que llegó una crisis de gran magnitud. De repente, el mundo se llenó de fricción, pero nuestro negocio estaba refrescantemente libre de ella. Ya sabíamos cómo ser ágiles y afrontar las crisis (en el caso de AZA Finance y de nuestras startups africanas hermanas, estábamos bien preparados gracias a epidemias anteriores como el ébola). Podíamos recaudar fondos, contratar nuevos empleados y seguir impulsando nuestra misión. Como resultado, a lo largo de 2020 vimos cómo las startups lograban niveles de cuota de mercado y atención de los clientes sin precedentes. Por fin podíamos cerrar acuerdos por Zoom e intervenir en conferencias desde la comodidad de nuestros hogares. Dedicábamos a desarrollo y a la retención de clientes el tiempo que antes se perdía en los trayectos transatlánticos. El factor decisivo pasó a ser el producto, no el entorno. Es un cambio radical, y las grandes empresas lo saben.
Es hora de adoptar un nuevo modelo de trabajo
Cuando nuestro mundo vuelva a la normalidad, ¿mantendremos este modelo? ¿O las startups y las empresas fintech volverán a quedar relegadas a jugar al juego de las grandes multinacionales, siempre poniéndose al día? Sospecho que las grandes empresas, especialmente las que se fortalecieron durante la pandemia, quieren volver a la normalidad, porque así es como aseguraron y mantuvieron su dominio.
En mi opinión, deberíamos adoptar un nuevo modelo de trabajo que combine el negocio a distancia y el presencial y que, sobre todo, priorice la creación de valor para toda la sociedad (no solo para quienes pueden permitirse estar «en la sala»). Durante el Foro Económico Mundial de abril, Cumbre Mundial sobre Gobernanza de la Tecnología este fue un punto de inflexión que quedó claro junto a mis copresidentes de la cumbre, Alice Gast (presidenta, Imperial College London), Jim Hagemann Snabe (presidente, Siemens) y Sharan Burrow (secretaria general, Confederación Sindical Internacional). Como uno de los pocos y escasos efectos positivos de la pandemia de COVID-19, acordamos que la máxima prioridad debía ser proteger la resiliencia y la competitividad de las startups y las pymes.
Una buena forma de empezar es que todos nosotros, desde las pymes hasta las grandes empresas, los inversores y los gobiernos, entre otros, mantengamos una actitud favorable a las reuniones, presentaciones y oportunidades de intervención a distancia. La modalidad remota debería seguir siendo la opción predeterminada, no solo por la salud y la seguridad personales, sino también para mantener el acceso equitativo a las salas de juntas y los escenarios donde existen oportunidades. Si tiene una gran idea, debería poder compartirla sin necesidad de viajar por el mundo con poco aviso y a un coste personal y financiero enorme.
La COVID-19 tuvo, y sigue teniendo, un costoso impacto económico, personal y emocional para todos nosotros. No es el momento igualador que cualquiera de nosotros habría elegido. Pero, al dirigir la mirada hacia un futuro desconocido, confío en que podamos construir un entorno empresarial mejor, que priorice el acceso equitativo a las oportunidades, si tomamos en serio las lecciones aprendidas.
