Los despidos de personal pueden ser un shock para cualquier empresa, pero hay formas de abordarlos que pueden hacer que el proceso sea más llevadero.
Como parte de la serie de pódcast Meet the Leader del Foro Económico Mundial, Didier Elzinga, de Culture Amp, explica cómo afrontar esta difícil transición.
Didier conoce por experiencia propia qué funciona y qué hace que una situación ya de por sí estresante empeore.
“La confianza se construye gota a gota y se pierde a cubos.”
Estas son las palabras de Didier Elzinga, consejero delegado de la empresa de software con sede en Melbourne Culture Amp, al reflexionar sobre su experiencia en la gestión de una difícil transición.
Realizar despidos de personal puede ser un shock para cualquier empresa, pero su impacto puede ser más profundo en entornos muy colaborativos como la empresa que Elzinga había construido.
Tras encargar una encuesta sobre los enfoques de liderazgo ante los despidos, Culture Amp tuvo que afrontar sus propios recortes.
Aquí, Elzinga desmiente algunos de los mitos que rodean a los despidos de personal y comparte sus aprendizajes sobre la gestión del cambio, el manejo del miedo y mucho más.
Escuche Didier Elzinga conversa con Linda Lacina como parte de la serie de pódcast Meet the Leader del Foro Económico Mundial.
Desmontando los mitos sobre los despidos
1. Mito: basta con eliminar al 10 % inferior
“Circulan muchos mitos. Y uno de los clásicos es decir: basta con eliminar al 10 % inferior. Y no es verdad.
“No se dispone de las herramientas necesarias para saber quiénes son esas personas. Por muy bien que se lleve el proceso, se cometerán errores y buenas personas acabarán marchándose, bien porque se las haya elegido o bien porque se sientan molestas con el proceso.
“Así que lo primero es descartar eso. No significa que no se tenga en cuenta el desempeño como parte del proceso, pero ese no es el factor determinante.
“O bien se está en una situación desesperada, hay que reducir la plantilla y no queda más remedio, de modo que básicamente el 10 % o el 20 % de las personas tienen que irse, y es así de brutal. Si es esa la situación, hay que ser honestos al respecto.
“O bien es porque nos estamos mirando a nosotros mismos y diciendo: 'Esta no es la empresa que va a tener éxito en el futuro. Vamos a tener que reestructurarla'.
“Y eso es un proceso diferente. Si se trata del segundo caso, no se va a todo el mundo a decir: 'Dime cuál es el 10 % que no necesitas'. Hay que ser mucho más estratégico a la hora de decidir qué puestos conservar y cuáles no. Así que, antes de empezar, hay que saber por qué se hace y tenerlo muy claro.”
2. Mito: se trata de un proceso de gestión del cambio de 30 o 60 días
“No basta con hacer despidos y, un mes después, todo el mundo se recupera. Nuestros datos de la encuesta muestran que el proceso es en realidad mucho más significativo y que se necesita casi un año, a veces un año y medio, para que las personas vuelvan a tener experiencias similares a las que tenían antes de los despidos.
“No se trata necesariamente de las medidas que se implementan. Tiene más que ver con lo que realmente ocurre en el fondo, y esto nos informa como líderes: que no se puede minimizar la magnitud de este cambio.”
Los datos de la encuesta de Culture Amp revelaron que los despidos tuvieron un impacto negativo en el compromiso, la motivación y el orgullo presentes y futuros de los empleados.
“Los despidos pueden ser lo correcto. Pero hay que dar a las personas una idea de lo que se avecina y de por qué, y ayudarlas a entenderlo. Aun así, aunque se haga, sigue siendo un shock.
“La confianza se construye gota a gota y se pierde a cubos. Los despidos te reinician por completo, y pasará mucho tiempo hasta que puedas reconstruir esa confianza con las personas.
“Así que probablemente lo que la gente extrae de estos datos es lo siguiente: no se trata de un proceso de gestión del cambio de 30 o 60 días, tras el cual, después de los despidos, se vuelve a la normalidad. Se trata más bien de: 'Ya lo hemos hecho. En realidad, tenemos que centrarnos en esto durante al menos el próximo año para que la gente llegue a un punto en el que podamos dejarlo atrás'."
3. Mito: los equipos sólidos se recuperan rápidamente
“Un resultado sorprendente de la encuesta es que las empresas con un compromiso muy bueno antes de los despidos no son inmunes. En realidad, los equipos colaborativos son los que más tardan en reconstruir la confianza.
“Esto nos lleva a la idea de que los despidos son, en cierto modo, una ruptura de la confianza con los empleados, y eso lo cambia todo.
“Descubrimos que fueron las empresas con el compromiso más bajo las que se recuperaron más rápido; supongo que porque la gente no esperaba gran cosa desde el principio.
“Pero en las empresas con culturas sólidas, no se puede dar por hecho que, por haber tenido un buen compromiso antes de los despidos, todo vaya a ir bien automáticamente. Hay que dedicar mucho trabajo a volver al punto de partida.”
La encuesta de Culture Amp reveló que los despidos hicieron que la confianza del personal en la empresa para la que trabajaba se desplomara.
4. Mito: hay que hacer que quienes son despedidos se vayan de inmediato
“La opinión generalizada sobre los despidos es que, ese mismo día, las personas que se marchan ya no están. Y la razón es contener la interrupción, ya que no se quiere que la intensa ansiedad de esas personas, que es real, se extienda al resto. Pero esa es una manera muy pobre de procesar el duelo.
“En realidad, hay que dejar que las personas se despidan y aceptar que, si se sienten frustradas, es tu deber escucharlas y verlas.
“La gran mayoría de las personas que se marchan no hicieron nada malo. Hasta el día anterior eran tus amigos y compañeros, personas a las que apreciabas y en las que confiabas. Y de repente, ya no están.
“Así que conviene plantearse dejar un poco más de espacio entre la decisión tomada y el momento en que se comunica a las personas, para permitirles despedirse, sentarse y reconocer que no todo va a ser agradable.
“Algunas de esas personas van a estar realmente molestas y frustradas, y van a querer decírtelo. Y como líder, ese es tu trabajo. Tienes que verlo, tienes que escucharlo. Tienes que darte cuenta de que, en cierto nivel, aunque esta sea la decisión correcta y no tomar la decisión de despedir hubiera supuesto un fracaso de liderazgo aún mayor, no presenciar el dolor y el sufrimiento que generan esos despidos también es un fracaso del liderazgo.”
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Un enfoque diferente de los despidos
“No se puede minimizar la magnitud de este cambio. Puede ser lo correcto. Pero aun así, sigue siendo un shock.
“Y hay que tenerlo en cuenta al pensar en lo que va a suceder a continuación.
“Los despidos tienen que ver con el duelo, tanto por las personas que se marchan como por las que se quedan. El sentimiento de culpa de los supervivientes es algo real. Así que ¿cómo procesamos como organización el duelo de quienes se van y también el de quienes se quedan? Eso es lo fundamental que hay que analizar.
“Tuvimos muy en cuenta muchas de las cosas que aprendimos con nuestra investigación.
“Creamos una semana libre adicional al final, una vez anunciados los despidos, para permitir a las personas despedirse.
“Organizamos internamente sesiones de Ask Me Anything (AMA), no solo para los miembros del personal que se quedaban, sino también para quienes se marchaban. Algunas de ellas fueron realmente difíciles, porque algunas personas estaban legítimamente molestas, disgustadas y frustradas. Pero una parte importante de la gestión de la experiencia es precisamente crear ese espacio.
“Y creamos un canal en Slack, una herramienta de comunicación interna, para que quienes se marchaban y quienes seguían en la empresa pudieran hablar entre sí y compartir todo esto, porque no todo el mundo quiere hacerlo en persona. Algunas personas necesitan un espacio, no una persona, con quien hablar.”
Por qué es fundamental priorizar después de los despidos
“Es esencial reconocer lo que ha ocurrido y entender que, aunque las personas sigan teniendo trabajo, no necesariamente van a estar contentas por ello. Hay personas que no van a entender por qué tomamos esas decisiones. Así que gran parte del asunto consiste en volver a comunicar lo que estamos haciendo y, después, centrarse en una priorización implacable.
“Pasar de disponer del 100 % de los recursos a disponer del 80 o el 90 %, y al mismo tiempo tratar de crecer… no se puede simplemente pedir a todos que hagan más con menos.
“No podemos simplemente esperar que la gente piense: 'Genial, sigo aquí y ahora tengo trabajo, así que voy a esforzarme más'. No, no lo harán; les costará aún más, porque están estresadas y asustadas.
“Entonces, ¿cómo conseguimos que todo el mundo esté alineado con lo más importante?
“Creamos una Sala de Situación, donde dos veces por semana compartimos actualizaciones sobre los objetivos estratégicos a nivel de empresa, y su propósito es dar a todos en la compañía una visión panorámica de lo que está ocurriendo. Y, de hecho, reformulamos y cambiamos la forma en que comunicábamos en esa reunión.
“La centramos y dijimos: 'Estos son los cinco indicadores clave de toda la empresa, por orden de prioridad'. El efectivo era el número uno, como lo era para muchas empresas. Después de los despidos, pudimos decir: 'Eso sigue siendo importante, pero ya no es la prioridad. Ahora la prioridad es otra métrica'. Así que los repasamos por orden de prioridad, y eso ayuda a la gente a entender hacia dónde estamos dirigiendo nuestra atención.
“La gestión del agotamiento y de todo el trabajo que hay que hacer es un desafío permanente, y la priorización es realmente la única forma de afrontarlo.
“Tenemos que cuidar de las personas que tenemos. Tenemos que ayudarlas a rendir a un nivel muy alto y tenemos que averiguar cómo podemos hacerlo todos juntos durante mucho, mucho tiempo.”
*El diálogo anterior ha sido ligeramente editado
