La productividad total de los factores (PTF) es una medida que utilizan economistas y empresarios para cuantificar la productividad de las economías y las empresas. Esencialmente, mide con qué eficiencia e intensidad se utilizan los insumos de producción (como el capital y el trabajo). La PTF recibe mucha atención y suele ser el principal motivo de los proyectos de investigación. La tecnología afecta cómo se combinan estos insumos, y podemos considerar la tecnología como tangible (máquinas nuevas y mejores) o intangible (como las prácticas directivas y los procesos de producción).
Una forma importante en que las tecnologías intangibles afectan al rendimiento de las empresas es mejorando la capacidad de los directivos para construir la plantilla más productiva y adecuada posible. Sabemos que las prácticas de gestión más estructuradas conducen a una mayor productividad, y también sabemos que contratar a trabajadores de mayor calidad está correlacionado con una mayor productividad.
Pero, concretamente, ¿cómo ocurre todo esto? ¿Qué palancas están utilizando las empresas para conseguir esta combinación óptima de trabajadores en su empresa?
Los modelos del mercado laboral muestran que, mientras que las distintas empresas intentan atraer de forma óptima a trabajadores con distintos niveles de capacidad, estos modelos a menudo no tienen en cuenta las inversiones especializadas en procesos directivos o en talento directivo. Los modelos abstraen las diferencias del mundo real en las prácticas de gestión de personal de las distintas empresas, pero aún no sabemos cuánto importan esas diferencias ni por qué. En nuestro nuevo artículo de investigación, profundizamos en esa caja negra y demostramos que las empresas con una gestión estructurada son mejores en la contratación, el despido y la retención de trabajadores.
Profundizar en estas prácticas es un ejercicio que requiere un uso muy intensivo de datos. Para documentar estas complejas relaciones necesitamos un conjunto de datos que incluya todos los periodos de empleo de los trabajadores asalariados de una economía, incluidos sus salarios y ocupación, y también mucha información a nivel de empresa, incluidos el sector, la productividad y el uso de distintas prácticas de gestión. Es extremadamente difícil encontrar estos datos, salvo en un reducido número de países del mundo donde esta combinación única de datos está disponible en cierta medida (como aquí y aquí). Creamos el conjunto de datos más completo de este tipo hasta la fecha, utilizando tres fuentes de datos diferentes de Brasil: el conjunto de datos emparejados empleador-empleado que abarca todo el sector formal durante diez años (RAIS), la encuesta industrial anual (PIA) para los datos de productividad, y la World Management Survey (WMS) para los datos de prácticas de gestión.
El conjunto de datos brasileño nos permitió observar de forma única la ocupación de los trabajadores, así como el motivo de la separación. Dado que la mayoría de los demás conjuntos de datos empleador-empleado muestran trabajadores que cambian de empleo sin conocer el motivo de la separación, no podríamos determinar si el trabajador dejó el puesto por voluntad propia o si fue despedido. Además, sin códigos de ocupación detallados, no podríamos separar con claridad a los directivos de los trabajadores de producción, lo que consideramos muy importante para entender la relación de composición. Como nuestro conjunto de datos contiene estas variables importantes, podemos observar con nuevos ojos lo que ocurre en estas empresas.
Comenzamos definiendo las empresas que tienen prácticas de gestión estructuradas como aquellas que obtienen una puntuación superior a 3 en la escala de puntuación del WMS de 1 a 5. Desde el punto de vista metodológico, ese es el punto de corte de la encuesta: las empresas que tienen algunas prácticas de gestión implantadas, pero donde estas prácticas son informales y solo se cumplen a veces (normalmente requiriendo la presencia del directivo), no pueden alcanzar una puntuación de 3. Para obtener un 3, los procesos descritos deben estar formalizados, aunque se permite que tengan algunas debilidades.
Observamos que hay mucha variación entre las empresas de la muestra brasileña del WMS, como se aprecia en la Figura 1. La mitad de las empresas obtiene una puntuación superior a 2,66, y la otra mitad, una puntuación inferior. Aunque podemos replicar los resultados utilizando una definición continua de gestión, las definiciones del WMS ofrecen una forma más clara de distinguir e interpretar nuestros resultados.
Figura 1. Distribución de las puntuaciones de gestión
A continuación, utilizamos una metodología conocida para extraer dos «efectos fijos» de los datos sobre los flujos de empleados y los salarios: la descomposición de Abowd, Kramarz y Margolis (AKM). Esencialmente, esta descomposición utiliza las transiciones de los trabajadores entre empleos dentro de las empresas y entre ellas para permitirnos estimar (i) cuánto más cobra un trabajador al pasar de la empresa A a la empresa B (el «efecto fijo de empresa») y (ii) cuál es el valor de las competencias transferibles de un trabajador concreto en distintos empleos. Las competencias transferibles son los rasgos y habilidades de los trabajadores que tienen cierto valor en el mercado laboral y que los acompañan al pasar de una empresa a otra (el «efecto fijo de persona»). Extraemos estos dos efectos fijos para todas las empresas y trabajadores de la muestra brasileña y luego clasificamos a todos los trabajadores de producción y directivos por separado según su efecto fijo y observamos dónde trabajan: en empresas con gestión estructurada o en empresas con gestión no estructurada.
Podemos resumir nuestros principales resultados en tres figuras principales.
1. Las empresas con prácticas de gestión estructuradas hacen un mejor trabajo al contratar a las «mejores» personas, es decir, a las personas con los efectos fijos de persona más altos del modelo AKM. El directivo mediano contratado en una empresa con prácticas de gestión estructuradas procede de un puesto por encima de la mediana de la distribución completa (percentil 58), mientras que el directivo mediano contratado en una empresa con prácticas de gestión no estructuradas procede de un puesto por debajo de la mediana de la distribución completa (percentil 46). La Figura 2 resume esta relación. Si todas las empresas contratasen al azar, ambas curvas estarían sobre la línea de 45 grados. La curvatura hacia la derecha significa que las empresas estructuradas tienen una contratación positiva (es decir, contratan a personas de los extremos superiores de la distribución), mientras que la curvatura hacia la izquierda significa que las empresas no estructuradas tienen una contratación negativa (contratan de los extremos inferiores de la distribución.
Figura 2. Las empresas con gestión estructurada son mejores contratando trabajadores
2. Una vez que las empresas con gestión estructurada contratan a los mejores trabajadores, también son más capaces de retenerlos con el tiempo. En la Figura 3 destacamos la proporción de trabajadores de los extremos superior e inferior de la distribución de clasificación que trabajan en empresas estructuradas y no estructuradas durante nuestros diez años de datos. Llama la atención que, de forma constante, las empresas con prácticas de gestión estructuradas retienen una proporción mucho mayor de trabajadores en el cuartil superior de la distribución de calidad de los trabajadores.
Figura 3. Las empresas con gestión estructurada retienen mejor a los trabajadores más destacados
Directivos
Trabajadores
3. Analizamos cómo las empresas prescinden de trabajadores. En la Figura 4 vemos dos patrones muy claros en los datos: las empresas con gestión estructurada tienen menores niveles de despidos. Una razón probable es, como hemos visto, que las organizaciones que contratan mejor tienden a lograr mejores ajustes entre trabajador y puesto desde el principio y, por tanto, generalmente necesitan despedir a menos trabajadores. Otro patrón claro es que, cuando despiden, son más selectivas: es decir, las empresas tienen más probabilidades de despedir a trabajadores con efectos fijos de persona más bajos en comparación con las empresas no estructuradas. Esto sugiere que son más capaces de identificar a los peores trabajadores. En resumen, hemos encontrado pruebas de que las empresas con prácticas más estructuradas contratan mejor, retienen mejor y despiden menos (y de forma más selectiva). Pero ¿qué tipos de prácticas empresariales están más estrechamente correlacionados con tener empleados de mayor calidad?
4. Las prácticas de gestión de personas se correlacionan con mejores trabajadores de producción en la empresa, pero tanto las prácticas de gestión de operaciones como las de gestión de personas se correlacionan con mejores directivos en la empresa. Esto nos sorprendió, pero es bastante intuitivo. Para explorarlo, analizamos por separado la relación entre niveles más altos de gestión estructurada en prácticas de gestión de personas y en prácticas de gestión de operaciones.
Figura 4. Las empresas con gestión estructurada despiden con menos frecuencia y de forma más selectiva
Una posible explicación que encaja con estos resultados es que las prácticas de gestión de personas están orientadas principalmente a los trabajadores de producción, por lo que tiene sentido que estas prácticas estén más estrechamente correlacionadas con los trabajadores de esa ocupación. La gestión de operaciones, por otra parte, podría hacer que las empresas resulten más atractivas para mejores directivos, o que los mejores directivos estén implantando un amplio conjunto de mejores operaciones y prácticas de gestión de personas. Es difícil saber en qué sentido va la causalidad, pero es la primera vez que vemos este tipo de patrones tan claramente en los datos.
En conjunto, ya es un hecho estilizado aceptado que unas prácticas directivas más estructuradas tienen un fuerte efecto en la productividad de las empresas, aunque todavía estamos desentrañando la caja negra que explica por qué existe esa relación. Consideramos este conjunto de hechos estilizados como el primer paso de una apasionante agenda de investigación que explora el aspecto laboral de esta relación. Estos patrones dan lugar a un conjunto completamente nuevo de preguntas, como si la gestión estructurada ayuda a las empresas a mitigar sesgos directivos poco útiles, si pueden optimizar mejor sus mercados laborales internos, o si estas empresas pueden mejorar el capital humano de sus trabajadores.
