Republicado con permiso de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.
La paternidad le brindó a Bob Chapman, director ejecutivo de Barry-Wehmiller, proveedor mundial de tecnología y servicios para la fabricación, una revelación sobre el liderazgo: “La paternidad es la administración responsable de las vidas preciosas que llegan a usted mediante el nacimiento, la adopción o los segundos matrimonios. El liderazgo es la administración responsable de las vidas preciosas que llegan a usted cuando las personas cruzan su puerta y aceptan compartir sus talentos con usted.” Esta idea transformó finalmente la forma en que Chapman dirige su empresa. En un nuevo libro, Everybody Matters: The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family, Chapman y su coautor Raj Sisodia explican cómo cualquier empresa puede integrar esta perspectiva en su organización.
Knowledge@Wharton conversó recientemente con Chapman y Sisodia sobre su libro.
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Bob y Raj, muchas gracias por acompañarnos. Bob, en la primera parte del libro escribe sobre su trayectoria: “Lo que podría haberme quebrado me formó.” ¿Podría contarnos cómo este tema se ha repetido en su vida personal y en su vida empresarial en Barry-Wehmiller?
Bob Chapman: Al reflexionar sobre mi trayectoria, [me di cuenta de que] en mis mayores momentos de desafío llegaron mis mayores aprendizajes…. Cuando supe que mi novia de mucho tiempo y yo íbamos a tener un bebé, pasé de ser un estudiante con calificaciones C a ser un estudiante con calificaciones sobresalientes. Todos vamos a enfrentar desafíos en la vida. Mi experiencia es que es durante esos desafíos cuando puede producirse el aprendizaje, y de hecho se produce, si nuestra mente y nuestro corazón están abiertos a ello.
No cabe duda de que [durante] estos momentos de dramático desafío personal y profesional, mi mente se preguntaba: “¿Cómo puedo superar esto?” Mi mente estaba abierta a nuevas ideas. Muchas de las ideas, tanto en lo que respecta a nuestro modelo de liderazgo como a nuestro modelo de negocio, nacieron realmente de un entorno muy desafiante, en el que nuestra mente buscaba nuevos caminos.
Knowledge@Wharton: Usted asumió el liderazgo de Barry-Wehmiller cuando tenía alrededor de la treintena, tras la muerte de su padre. En ese momento, la empresa atravesaba una mala situación financiera. ¿Qué decisiones tomó para expandir y hacer crecer su empresa? Considerando lo que sabe ahora sobre la gestión de personas, ¿qué habría hecho de otra manera?
Chapman: En primer lugar, he aprendido que no se puede gestionar a las personas. Solo se puede inspirarlas. El liderazgo es parte del proceso de inspirar a las personas. Cuando mi padre falleció, era una empresa de 90 años. Su capacidad de innovación terminó con la muerte del señor Wehmiller a principios de los años 1900, y la empresa vivió de esa innovación. Apliqué las experiencias de mi programa de MBA y los beneficios de mi formación, y me pregunté: “¿Cómo podemos crecer? ¿Qué oportunidades podemos tener para crecer?” [Era] una empresa que no había crecido durante décadas. Sobrevivía, apenas, con una situación financiera muy débil. Le aporté nuevas ideas de crecimiento.
Básicamente dije —y creo que lo aprendí en mi programa de MBA— que o se crece o se muere. Busqué con mucho propósito vías de crecimiento. Terminaron siendo el campo de la energía solar. Terminaron siendo el campo de la electrónica. Terminaron siendo nuevas formas de envasado y de tecnología de llenado…. Dije: “Estamos orgullosos de nuestra historia. Pero nuestra historia no es nuestro futuro.” Esa es la responsabilidad que tenemos en el liderazgo: entender dónde estamos y, lo que es más importante, entender hacia dónde podemos ir para dar a nuestra gente un futuro mejor.
Con perspectiva, eso fue lo que ocurrió. Los desafíos que enfrentamos y la oportunidad que se me presentó me llevaron a pensar en cómo podía crear un futuro. No solo existir, sino crear un futuro y darle forma. Eso ocurrió en ese período posterior a la muerte de mi padre. Empezamos a crecer de forma notable entre 1976 y alrededor de 1981 o 1982. Pasamos de 18 a 72 millones de dólares al incursionar en nuevos campos y desarrollar nueva tecnología. Desde el punto de vista financiero, todo seguía siendo muy frágil, pero muchas de esas nuevas iniciativas fueron financiadas por clientes e ideas.
“La gestión consiste en decirle a la gente qué hacer, y el liderazgo consiste en permitir que las personas hagan aquello de lo que son capaces, hacia una visión común.” –Bob Chapman
Solo olvidé una cosa. Estaba tan entusiasmado con el crecimiento, tras décadas sin crecer, y con la notoriedad de ese crecimiento, que no tenía disciplina financiera en mi conjunto de herramientas. Por eso, hicimos crecer los ingresos de manera notable, pero dependimos en gran medida de la deuda para financiarlo, lo que nuestros banqueros estaban dispuestos a aceptar porque creían en esos fundamentos de crecimiento. Pero ese fue uno de mis grandes errores: no tener una mejor disciplina financiera….
Knowledge@Wharton: También me interesó mucho la forma en que utilizó las adquisiciones para construir la empresa. Una de las cosas que escribe en su libro es que realizaba adquisiciones en las que el fracaso significaba la muerte. ¿Podría hablar un poco sobre su filosofía de adquisiciones y sobre cómo utilizó las adquisiciones para generar valor, en lugar de extraerlo?
Chapman: Bueno, primero tengo que retroceder un paso. Cuando era joven, en la zona de St. Louis donde estábamos, había una empresa muy prominente y de gran éxito llamada Emerson Electric Company. Emerson Electric fue construida por Chuck Knight mediante numerosas adquisiciones. También me influyó un caso de estudio de Harvard sobre cómo hacer crecer empresas maduras en mercados maduros.
Vi cómo Emerson Electric pasó de ser una empresa relativamente pequeña —creo que de 500 millones de dólares— a 20.000 millones de dólares gracias a una disciplina de adquisiciones centrada en empresas de sectores más o menos maduros….
En mi caso, no tenía nada más que una idea. No tenía dinero. No tenía experiencia ni asesores. Lo único que sabía era que Emerson Electric había crecido mediante adquisiciones. Tenía formación financiera, no de ingeniería ni de desarrollo de productos. Así que tal vez podía hacerlo. Empecé a realizar adquisiciones cuando, de nuevo, nos financiábamos con préstamos respaldados por activos. No teníamos absolutamente ningún margen para equivocarnos. Cuando presenté la idea de esta primera adquisición a mi consejo externo, muy profesional, en 1984, me miraron con seriedad y dijeron: “Bob, coincidimos con usted en que esta pequeña empresa de 3 millones de dólares encaja y sería una buena adquisición. Pero queremos que entienda algo. Si fracasa, todo habrá terminado.”
No era porque fueran a despedirme, sino porque, desde el punto de vista financiero, la empresa era tan frágil que no tenía margen para fracasar. Con perspectiva, todo eso nos benefició, porque lo único que podía comprar eran cosas que nadie más quería. …Si le dijeran que su vida depende de algo, creo que pondría una dedicación y un enfoque increíbles en ello. Así que, al saber en mi primera adquisición que no tenía otra opción que tener éxito, puse una cantidad inmensa de dedicación. Nuestra primerísima adquisición se convirtió en una adquisición de enorme éxito: una empresa que nadie más quería.
Así comencé ese camino. Como no tenía dinero, tuve que hacer toda mi búsqueda, investigación y razonamiento. Empecé a comprar empresas que consideraba que encajaban con nuestro futuro y que nadie más quería tocar. Por eso podía comprarlas a un precio que, con perspectiva, era muy razonable. Puse una intensidad increíble para asegurarme de que tuvieran éxito, porque el fracaso significaba la muerte. La empresa no tenía margen para equivocarse. Aunque hoy la empresa es mucho más próspera y financieramente sólida, todavía conservo esa misma disciplina. No se puede fracasar en las adquisiciones. Estadísticamente, el 77 % de todas las adquisiciones fracasan. Habiendo realizado más de 80 adquisiciones, esa no es nuestra situación.
Knowledge@Wharton: ¿Existe una fórmula secreta para que las adquisiciones funcionen?
Chapman: Disciplina…. Nunca se deje llevar por el impulso de cerrar operaciones. Nunca entre en guerras de ofertas. Al final, se termina pagando más de lo que se puede hacer rentable. Desde el primer día, como no podía permitírmelo, desarrollé disciplina. No hubo ninguna operación en la que me involucrara emocionalmente de forma que, después, me decepcionara. Asegúrese de saber exactamente cómo va a mejorar esa empresa y de cómo obtendrá su rendimiento. No se entra con esperanzas e ilusiones, sino con mucha disciplina. Sé exactamente lo que voy a hacer para mejorar esa empresa….
Knowledge@Wharton: Hablar de involucrarse emocionalmente en las adquisiciones es una buena transición hacia lo que quería preguntar a continuación. ¿Cómo se dio cuenta de que existía una brecha entre usted como empresario impulsado a hacer crecer las ganancias y reducir costos, sin importar los costos humanos, y su compromiso de ser un buen esposo y padre para su familia? ¿Cómo se unieron esos dos aspectos en su vida?
Chapman: Cynthia y yo … ambos habíamos estado casados antes, así que nos unimos como una sola familia, con la de ella, la mía y, finalmente, la nuestra. No recuerdo qué me motivó, pero me tomaba muy en serio ser un buen padre en una familia reconstituida. Busqué clases y oportunidades educativas que me ayudaran a ser un mejor administrador de la vida de esos niños y de mi esposa, para poder ser un padre y esposo responsable.
Se aprende mucho sobre cómo criar a una buena familia. Al mismo tiempo, por otro lado, aplicaba lo que había aprendido en mi programa de MBA, mi formación y mi experiencia en PricewaterhouseCoopers, para intentar desarrollar un buen negocio. Pero pensaba que eran totalmente separados. Creía que la familia es familia y que el negocio es negocio.
“Cuando mira a alguien como el hijo precioso de otra persona, a quien tiene la oportunidad de impactar, eso cambia profundamente la forma en que ve a las personas. Ya no son una función para su éxito.” –Bob Chapman
Durante las décadas de 1980 y 1990, mientras continuaba mi exploración intelectual del comportamiento humano … de repente me di cuenta de que lo que aprendí sobre la crianza era sobre liderazgo. Lo que aprendí en la escuela de negocios era sobre gestión, y el liderazgo prevalece sobre la gestión. La gestión consiste en decirle a la gente qué hacer, y el liderazgo consiste en permitir que las personas hagan aquello de lo que son capaces, hacia una visión común.
Fue un despertar dramático para mí. En mi formación empresarial, aprendí que todo gira en torno a mí y a mi éxito. Nunca me enseñaron ni me hicieron consciente del impacto que mi camino hacia el éxito financiero tendría en la vida de los demás. Pensaba: “El negocio es negocio, y las personas tienen sus familias, pero no están relacionadas.” Nos enseñaron que, para tener éxito, tendríamos organizaciones, contadores, secretarias, vendedores e ingenieros. Nunca me enseñaron a preocuparme por esas personas. Indirectamente, me enseñaron a suponer que esas personas eran funciones. Mientras las necesitara, quizá incluso fuera amable con ellas y me preocupara por sus familias, y cosas por el estilo. Pero siempre se trataba de mí y de mi éxito. Nunca se trataba de ellas….
La paternidad es la administración responsable de las vidas preciosas que llegan a usted mediante el nacimiento, la adopción o los segundos matrimonios. El liderazgo es la administración responsable de las vidas preciosas que llegan a usted cuando las personas cruzan su puerta y aceptan compartir sus talentos con usted.
[Quienes] trabajaban para nosotros no son contadores, secretarias, ingenieros ni vendedores; son el hijo precioso de alguien de quien usted es responsable. La forma en que ejerce esa responsabilidad afectará profundamente esa vida…. Tenemos a estas personas bajo nuestro cuidado 40 horas a la semana. La forma en que las tratamos afectará profundamente la manera en que viven su vida personal….
Cuando ve a alguien como recepcionista, no necesariamente le importa. De nuevo, quizá sea amable cuando pasa a su lado. Pero cuando lo mira como el hijo precioso de alguien a quien tiene la oportunidad de impactar, eso cambia profundamente la forma en que ve a estas personas. Ya no son una función para su éxito. Son personas preciosas que simplemente quieren saber que lo que son y lo que hacen importa.
Knowledge@Wharton: Raj, en cuanto a aprender de la experiencia de Barry-Wehmiller, ¿cómo pueden las empresas aplicar algunas de las lecciones aprendidas allí a lo largo de 40 años para impulsar su propio éxito?
Raj Sisodia: Hay un par de formas en las que Barry-Wehmiller piensa el negocio que son diferentes…. La primera es la idea de propósito. No es necesario tener un producto de vanguardia o supuestamente novedoso para tener un propósito superior. Su propósito no siempre tiene que estar incorporado en lo que hace por los clientes a través de su producto o servicio.
En este caso, puede considerar a su gente como su propósito. Si lo piensa bien, las personas son el propósito último del negocio…. Creo que lo hemos perdido de vista en gran medida. Esta empresa lo pone al frente. Dicen: “Medimos el éxito por la forma en que tocamos la vida de las personas.” Eso figura en lo más alto de sus principios rectores.
Otra lección es articular exactamente en qué cree y qué defiende, y hacer que eso realmente signifique algo. Es casi como la Declaración de Independencia de un país: el principio rector, la lista de verificación del liderazgo….
Lo tercero es lo que Bob ha estado comentando: que la definición de liderazgo va más allá de la jornada o la semana laboral; afecta la forma en que las personas viven. Es la administración responsable de las vidas que se nos han confiado. Eso también va más allá de lo que en Conscious Capitalism [libro coescrito por Sisodia] llamamos liderazgo consciente. Eso seguía centrándose en cómo están las personas en el trabajo, cuán realizadas se sienten y cuánto significado y propósito encuentran. Todo eso está bien, pero creo que esto va más allá.
Así que creo que esas son algunas. Cualquier empresa, incluso en un entorno industrial tradicional de pequeñas localidades, puede aspirar a hacer esto. Comienza por crear una visión de un futuro mejor.…
Knowledge@Wharton: Mi siguiente pregunta es para ambos. Hablar de articular lo que defienden es muy importante. Pero casi todas las empresas dicen que valoran a su gente por encima de todo lo demás. ¿Por qué es tan fácil decirlo, pero tan difícil hacerlo?
Sisodia: Por supuesto, siempre es fácil decirlo. Puede que sea fácil hacerlo cuando las cosas van bien, cuando el negocio marcha bien y la economía es sólida. En realidad, no hay decisiones difíciles que tomar.
“El liderazgo se extiende más allá de la jornada laboral o la semana laboral; afecta la forma en que las personas viven.” –Raj Sisodia
Inevitablemente, cuando llegan los tiempos difíciles, es entonces cuando el compromiso con esto realmente se pone a prueba. Uno de los aspectos más poderosos de esta historia es que lo que sucedió en 2008, cuando estalló la gran crisis financiera, afectó a este sector, la fabricación de bienes de capital, aún más que a la mayoría de las otras industrias, porque se trata de compras que los clientes pueden aplazar bastante….
La respuesta habitual, a la que recurrieron muchos de sus competidores, fue reducir sus costos entre un 30 % y un 40 %, en proporción con la caída de sus ingresos, despedir a muchas personas y tratar eso como una respuesta rutinaria ante los tiempos difíciles. La forma en que Bob y Barry-Wehmiller respondieron fue pensar a fondo en la premisa de que … medimos el éxito por la forma en que tocamos la vida de las personas. [Reconocieron] que esto tendría un impacto devastador en tantas vidas, especialmente en pequeñas localidades donde no hay otros empleadores o hay muy pocos otros empleos…. [Llegaron a] una solución muy creativa. [Se preguntaron]: “¿Cómo afrontaría una familia que se preocupa por los suyos los tiempos difíciles?”
[Llegaron a] la idea de que todos compartirían el dolor, de modo que nadie tuviera que sufrir demasiado, adoptando suspensiones temporales de empleo en lugar de despidos, de manera que todos pudieran tomarse un mes libre para dedicarse a otras cosas. Resultó ser algo muy enriquecedor en la vida de muchas personas, porque pudieron usar ese tiempo de formas muy, muy atractivas.
También eliminó el temor a que hubiera despidos masivos en la organización. Permitió a la empresa ahorrar una cantidad significativa de dinero. Eso, junto con la reducción de la aportación patronal para la jubilación, suspendiéndola durante un año, les permitió superar la situación. Luego, cuando el negocio comenzó a recuperarse, la empresa terminó restableciendo la financiación para la jubilación que había retirado, como gesto de buena voluntad. De hecho, en su caso la recuperación fue mucho más rápida, porque sus relaciones con los clientes eran sólidas y la capacidad de su personal seguía intacta. Así que se recuperaron mucho más rápido y tuvieron una gran ventaja frente a otras empresas que se apresuraban a volver a contratar personal….
Chapman: Dijimos que medimos el éxito por la forma en que tocamos la vida de las personas. Esa no fue una expresión que nos diera algún asesor. Surgió en el proceso en que nuestro equipo de marketing elaboraba un video para tratar de transmitir la imagen de nuestra empresa. Eso se debe a que nuestra cultura estaba evolucionando en esa etapa. Se trata más de nuestra empresa. Al final del video, intentaban encontrar alguna expresión para articular lo exitosos que habíamos sido: crecimiento en ventas, crecimiento en ganancias. Esto ocurrió en la época del escándalo de Enron y del escándalo político de Monica Lewinsky, cuando la imagen pública de los directores ejecutivos, las empresas y los políticos estaba muy deteriorada.
Pensé: “En este país medimos el éxito de manera completamente equivocada. Muchas personas han ganado millones o miles de millones de dólares, pero tienen vidas personales increíblemente destrozadas. ¿Consideraríamos exitosas a esas personas?” Así que, a partir de esa sensación frente al escándalo político, el escándalo corporativo y Arthur Andersen, dije: “Vamos a medir el éxito por la forma en que tocamos la vida de las personas.”
La publicación no implica el respaldo de las opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
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Autor: Bob Chapman es director ejecutivo de Barry-Wehmiller, proveedor mundial de tecnología y servicios para la fabricación.
Imagen: Un hombre de negocios camina por la explanada de La Defense, en el distrito financiero y empresarial. REUTERS/Gonzalo Fuentes.
