La pandemia sigue generando mucha incertidumbre sobre el mercado laboral.
Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton, analiza el futuro del trabajo y cómo están respondiendo empleadores y empleados.
A medida que continúa la pandemia de COVID-19, hay mucha información confusa sobre sus efectos en el mercado laboral. Las empresas todavía intentan definir sus políticas de trabajo desde casa; algunos sectores se contraen, otros se apresuran a cubrir puestos y todo el mundo habla de la Gran Renuncia.
El profesor de Gestión de Wharton Peter Cappelli distingue los hechos de la ficción en un nuevo informe titulado «Dejemos de hacer conjeturas: esto es lo que realmente está cambiando en el trabajo». Cappelli colaboró con el sitio web de empleo Indeed para analizar los datos de encuestas que este recopiló sobre las actitudes y los comportamientos de los trabajadores estadounidenses, y llegó a una conclusión clara: la pandemia ha cambiado las preferencias de los trabajadores, así que ha llegado el momento de que los empleadores reconsideren lo que ofrecen.
Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de la Escuela y autor de un nuevo libro titulado El futuro de la oficina, habló del informe con Knowledge@Wharton.
Knowledge@Wharton: Vayamos directamente a la gran pregunta: ¿qué está cambiando realmente en el trabajo?
Peter Cappelli:Creo que el gran cambio es que, de repente, hay muchísimos puestos vacantes. La razón es que los empleadores esperaron hasta el último momento para contratar o hasta que la demanda ya se había recuperado. No previeron que todos los demás harían lo mismo ni que los empleados despedidos no se quedarían junto al teléfono esperando su llamada. Tenemos un desequilibrio temporal entre la oferta y la demanda, y esa es una de las razones por las que los empleados quizá sean algo más selectivos que en otras circunstancias. También está provocando más rotación de personal de la que habría en otras circunstancias.
Eso, sumado al hecho de que durante la pandemia alrededor de un tercio de los trabajadores ha tenido una política de trabajo desde casa, hace que mucha gente se pregunte si podremos seguir haciéndolo. Los empleadores no se pronuncian. Creo que por ahora estamos algo atascados. Pese a lo que se oye sobre la Gran Renuncia, la gran noticia en este momento es que no hay tantas personas buscando nuevos empleos y dispuestas a ocupar rápidamente algunas de estas vacantes. Creo que se debe a que están esperando a ver qué harán los empleadores.
Knowledge@Wharton: En agosto, el Gobierno informó que 4,4 millones de estadounidenses habían dejado sus empleos, una cifra récord desde que comenzaron los registros. Usted dice que esto no necesariamente refleja un cambio fundamental en la fuerza laboral. ¿Puede explicarlo?
Cappelli:Para empezar, no dicen que los registros comenzaron hace apenas 20 años y que la mayor parte de ese período estuvo marcada por la recesión. Los puestos quedan vacantes cuando la economía está en auge, y lo más parecido a un verdadero auge que hemos tenido fue en 2018–2019, sobre todo justo antes de la COVID. El mercado laboral se estaba poniendo bastante ajustado.
Si se observan los datos mensuales de rotación y se mira julio de 2021, durante el verano en que empezó toda esta conversación sobre la Gran Renuncia, la tasa de rotación era del 2,7 % mensual. En julio de 2019 era del 2,4 %. Pasamos del 2,4 % al 2,7 %. Ahora ha llegado al 3 %. No es un aumento enorme en comparación con el nivel de 2019.
Algo que no reconocemos es que la gente deja sus empleos constantemente. En Estados Unidos, con una fuerza laboral de 160 millones de personas, cubrimos unos 70 millones de puestos cada año. La tasa de renuncias es de alrededor del 30 % de las personas que dejan sus empleos cada año. Eso no incluye las jubilaciones. Tampoco incluye los despidos ni las cesantías. Parece una cifra enorme porque no nos damos cuenta de lo que es normal. Lo normal es mucho más de lo que uno habría pensado. Sin duda, renuncia mucha gente. Pero, dado el número de puestos vacantes, no son tantos.
Knowledge@Wharton:También menciona en el informe que observamos altas tasas de renuncia en sectores muy específicos, como la restauración y los servicios.
Cappelli:La mayor parte de esta rotación y de las dificultades de contratación corresponde a empleados remunerados por hora y trabajadores de primera línea. Son más o menos intercambiables, dado que los puestos requieren relativamente poca cualificación. Los trabajadores de almacén de Amazon, los empleados de Walmart y los trabajadores de primera línea de los restaurantes se contratan unos a otros, por así decirlo. El gran aumento se ha dado en el trabajo de restauración y en la categoría amplia del entretenimiento, que incluye las salas de cine, que pasaron de estar cerradas a reabrir parcialmente en la primavera de este año. Así que el empleo en esos sectores pasó de cero a la contratación de mucha gente de golpe.
Pero fijémonos en la construcción, donde solemos hablar de escasez de trabajadores. Allí la tasa de renuncias no ha cambiado. Tampoco ha cambiado en algunos otros sectores, como las finanzas, el trabajo tradicional de oficina y los seguros. No es cierto que la gente esté renunciando por todas partes. La idea de que renuncian y se quedan de brazos cruzados, que es lo que dan a entender muchas de estas historias, carece de pruebas. Históricamente, todo el que renuncia consigue otro empleo.
Knowledge@Wharton:Tiene recomendaciones sobre lo que pueden hacer los empleadores para atraer y retener a una fuerza laboral competente y de calidad. Primero, les recomienda ampliar su perspectiva sobre la contratación. ¿Qué significa eso?
Cappelli:En el período posterior a la Gran Recesión, cuando el mercado laboral era muy malo para los empleados pero excelente para los empleadores, estos se volvieron muy exigentes con las personas que estaban dispuestos a contratar. Empezaron a aumentar los requisitos para los mismos puestos. Por ejemplo, el puesto de secretario jurídico, que antes podía ocuparlo alguien con estudios secundarios, de repente pasó a exigir un título universitario, aunque el trabajo no había cambiado en absoluto. ¿Por qué? Porque podían ser más selectivos. La mayoría de estos empleos podrían desempeñarse con candidatos que reunieran menos requisitos de los que solemos pedir. ¿De verdad vale la pena mantener las vacantes abiertas por más tiempo? Eso les hace perder dinero. Por lo general, están renunciando a alguna oportunidad. Cubrir estos puestos es costoso, y prolongar el proceso de búsqueda también les cuesta dinero. ¿No podríamos ampliar un poco los criterios sobre quién podría ocupar esos puestos? Quizá deberían considerar a personas que antes descartaron porque tenían muchísimos candidatos. No somos muy buenos prediciendo quién será un buen trabajador. No es que alguien con un título universitario vaya a ser mejor que alguien con estudios secundarios para este puesto concreto, que probablemente ni siquiera requiera estudios universitarios.
La otra parte del asunto, y uno de los mitos, es la idea de que los salarios están completamente fuera de control. No es cierto. Estoy seguro de que hay lugares donde los salarios suben rápidamente, pero ahora están aumentando menos que la inflación. Los salarios reales están cayendo. La idea de que hemos ofrecido salarios extraordinarios y nadie viene, lamentablemente, no es cierta.
Knowledge@Wharton:Les recomienda a los empleadores que estén preparados para pagar más por el talento, pero también que piensen más allá de la remuneración. No se refiere a mesas de futbolín ni a ofertas sofisticadas en la sala de descanso, ¿verdad?
Cappelli:Por supuesto, no tiene nada de malo ofrecer pizza en las salas de descanso. Se han hecho encuestas a empleados, sobre todo a personas desempleadas, para preguntarles qué les impide buscar trabajo de forma más activa. Lo primero sigue siendo el miedo a la COVID. Lo segundo, la creencia de que las oportunidades laborales van a mejorar. Están esperando a ver si la situación mejora. En cuanto a la COVID, hay cosas que pueden hacer para convencer a los candidatos de que estarán seguros si trabajan para ustedes. Es algo importante que deben tener en cuenta.
Una cuestión que sigue pendiente es el trabajo desde casa. Es decir, ¿hasta qué punto tendremos cierta flexibilidad para trabajar desde casa? Otro de los factores que frenan el regreso de la gente al mercado laboral es el cuidado infantil, porque los centros de cuidado infantil no han reabierto todos al mismo ritmo. Muchas personas han asumido responsabilidades de cuidado infantil porque su empleo no iba a pagarles lo suficiente o porque el trayecto al trabajo era demasiado difícil al volver a trabajar en persona. ¿Podemos hacer algo respecto al trabajo desde casa para facilitar que la gente se incorpore a la fuerza laboral?
No todo el mundo quiere trabajar desde casa. Sorprendentemente, muy pocas personas quieren trabajar a distancia de forma permanente, pero para algunas sería muy importante. Creo que demasiados empleadores están esperando a ver qué hacen los demás. Quizá estén pagando un precio por ello. Acaban de realizar durante un año el experimento de trabajar desde casa; si parece que funciona, esta es una oportunidad para aprovecharlo como ventaja a la hora de contratar.
Knowledge@Wharton:Desde que se trabaja desde casa, los gerentes han aprendido a ser más flexibles. Han aprendido a no controlar cada detalle ni vigilar a sus empleados por encima del hombro, y a darles cierta autonomía. Usted recomienda que las empresas sigan haciéndolo y enseñen a sus gerentes a dirigir con confianza y apoyo. ¿Puede hablarnos de ello?
Cappelli:Hay varias encuestas que muestran que los empleados dicen que les gusta más su supervisor o que su relación con él mejoró durante la pandemia. Si uno es muy cínico, diría: «No vi a mi jefe durante la pandemia, así que ahora me cae mejor». No creo que eso fuera lo que pasaba. Creo que una parte se debía a esa sensación de que estamos todos juntos en esto. Pero también se debía a que los empleadores más astutos hicieron que los supervisores se comunicaran con sus subordinados directos al menos cada semana, más o menos, y hablaran del trabajo. En la oficina quizá veamos mucho a nuestros subordinados, pero ¿con qué frecuencia conversamos realmente sobre lo que hacen y cómo les va?
Pensar que tu jefe te presta atención tiene un efecto enorme en las personas. Permite anticiparse a los problemas que podrías tener, de modo que puedan ponerse al día, hacer preguntas y ofrecerte información. Eso contribuye mucho a mejorar la vida laboral de las personas y su permanencia en el empleo. No es tan difícil. Solo tenemos que estar dispuestos a hacerlo realidad.
Knowledge@Wharton:Otra recomendación es dar prioridad a la salud mental. ¿Cómo se traduce eso en el lugar de trabajo?
Cappelli:Parece que ahora hay mucho más interés en este tema. Quizá no debería haberme sorprendido, porque muchos empleados estaban muy estresados al trabajar desde casa. Sus familias estaban allí, sus hijos no iban a la escuela y ellos intentaban hacer su trabajo. Era mejor que no tener empleo y mejor que tener que desplazarse al trabajo. Aun así, estaban todos bastante estresados.
Creo que el tema cobró más importancia por las conversaciones que debían mantener con sus gerentes, en las que empezó a aflorar la comprensión de estos sobre lo que estaba ocurriendo. Cuando decimos «dar cierta prioridad a la salud mental», no nos referimos a más programas de bienestar que ofrezcan apoyo para afrontar problemas que, francamente, les estamos causando al someterlos a tanto estrés y trabajo y brindarles tan poco apoyo. Se trata de pensar qué podríamos hacer para reducir el estrés desde el principio. Gran parte de eso consistía simplemente en que los supervisores fueran más comprensivos con lo que estaba ocurriendo.
Creo que durante la pandemia hubo mucha más tolerancia con los problemas laborales de las personas porque todos comprendían cuánto escapaba a su control. Tu jefe entiende que hoy no puedes terminar esto por algo que les pasa a tus hijos. Antes de la pandemia, no lo entendían. Quizá no te sentías cómodo planteándoselo. Los empleados sentían mucha más presión desde arriba, y es algo que podemos cambiar mucho. No es tan difícil, pero hace falta voluntad para hacerlo.
Knowledge@Wharton:¿Cómo se resolverá este momento histórico? ¿Serán más fuertes las empresas el próximo año? ¿Estarán más satisfechos los empleados?
Cappelli:En mi vida no ha habido un cambio tan grande en el lugar de trabajo. Si en marzo de 2020 nos hubieran dicho que las oficinas estarían cerradas casi un año y medio, habría pensado que viviríamos en cuevas y quemaríamos muebles para calentarnos. Es asombroso que hayamos llegado hasta aquí. Creo que la pregunta de cara al futuro es qué harán los empleadores. Tienen todas las cartas en esta partida y pueden tomar medidas para adaptarse al interés de los empleados por trabajar desde casa, o no hacerlo.
Parte de la dificultad para los empleadores es que todavía no han descubierto cómo les beneficiaría. Saben cómo beneficiaría a los empleados. Creo que demasiados empleadores están de brazos cruzados, esperando a ver qué hacen los demás. Cuanto más se prolongue esto sin decisiones concretas, más probable será que volvamos a las antiguas formas de trabajar. Hay bastantes pruebas de que eso ya está ocurriendo. Un tercio de los trabajadores de oficina ya ha vuelto al trabajo.
Pero creo que los empleadores tienen oportunidades para diferenciarse. Ya hay suficientes empleadores que han dicho que en adelante harán las cosas de otra manera y adoptarán algún modelo híbrido. Habrá más variedad que nunca y más políticas de trabajo desde casa que nunca. Muchos empleadores volverán de golpe a lo que hacían antes, pero creo que habrá suficientes para alcanzar una masa crítica, de modo que, si un empleador decide que le conviene adoptar un modelo híbrido, no se sentirá tonto ni aislado por ser el único que se aparta de lo que hacen sus pares.
Creo que los empleadores tienen aquí una oportunidad para hacer cosas que podrían satisfacer a sus empleados, lograr que permanezcan más tiempo en la empresa y beneficiar a la organización. Hay una ventana para actuar que probablemente seguirá abierta durante algún tiempo.
