Cuando necesitamos ayuda para resolver un problema, a menudo recurrimos a nuestros compañeros de trabajo para colaborar.
Pero una nueva investigación revela que la multitud puede, en ocasiones, mostrar una confianza excesiva sin fundamento, y que la composición del grupo es clave para lograr mejores resultados.
Knowledge@Wharton: La idea que subyace a la sabiduría de las multitudes es que agrupar los juicios de individuos puede conducir a una mayor precisión. Pero en su artículo señala que, cuando la multitud entabla conversaciones, a veces la precisión puede verse afectada. ¿Por qué?
Ike Silver: La idea de la sabiduría de las multitudes se basa en este hecho estadístico muy intuitivo: si se toma un grupo de personas independientes y se les plantea una pregunta difícil, casi todas responderán mal. Pero, en conjunto, a menudo se equivocan de forma imparcial y no correlacionada, lo que significa que sus errores se anulan en promedio. Cuando permitimos que las personas hablen entre sí, sus errores se correlacionan, es decir, se escuchan unos a otros. Eso puede ser algo realmente positivo si el grupo escucha sobre todo a alguien que se encuentra en el extremo más inteligente de la distribución de personas del grupo. Pero también puede ser negativo si las personas escuchan a alguien que es persuasivo pero no necesariamente conocedor.
En el contexto de los debates, también han surgido otros sesgos bien documentados. Uno de ellos es que los grupos tienden a escuchar las ideas que cuentan con un respaldo más amplio, en detrimento de la experiencia única que poseen individuos concretos. Así, en ocasiones, los grupos ignoran a personas que tienen ideas singulares que podrían resultar útiles, simplemente porque no coinciden con las opiniones predominantes.
Lo otro que ocurre en los debates es que las personas empiezan a preocuparse por la imagen que proyectan ante los demás, y eso puede resultar simplemente distractor, lo que puede agravar algunos de los otros sesgos que he mencionado.
Barbara Mellers: Existen numerosos estudios sobre el pensamiento de grupo, el conformismo y la intervención de los espectadores que muestran lo poco eficaces que pueden llegar a ser los grupos. Está bien documentado en la literatura psicológica.
Silver: Otra cuestión que debemos mencionar es que las conversaciones tienen un coste, por lo que hay razones para pensar, de entrada, que deberíamos usarlas con moderación. Se reúne a personas en una sala y se les pide que dediquen su tiempo. Existen consideraciones logísticas. Y celebrar debates conlleva costes en sí mismo.
Mellers: Pero, en su mayoría, [las personas] les gusta reunirse y hablar de cosas, así que no lo perciben como un coste.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál era la gran pregunta que se propuso responder con esta investigación?
“El debate tuvo efectos diversos, y la gran pregunta para nosotros era: ‘¿Qué predice cuándo el debate ayuda?’”–Barbara Mellers
Mellers: Queríamos saber en qué condiciones los debates ayudaban al juicio de las personas, y diseñamos un paradigma para responder a esa pregunta que es bastante sencillo. Hicimos que las personas acudieran al Laboratorio de Comportamiento de Wharton. Las sentamos frente a ordenadores, les quitamos los teléfonos móviles para que no pudieran buscar las respuestas y, a continuación, les planteamos preguntas como: “¿Cuál es el diámetro de Neptuno?”. O: “¿Cuál es la población de Madagascar?”. O: “¿En qué año se inventó la imprenta?”
Lo primero que hacían era introducir en el ordenador su estimación independiente. Después, les pedíamos que giraran sus sillas y hablaran durante dos o tres minutos con otras tres personas, para ver si juntos podían llegar a una respuesta mejor que la que habían dado por separado. Charlaban, y cuando terminaba ese periodo, volvían a girarse e introducían una nueva estimación de la pregunta. No tenían que alcanzar un consenso. Simplemente calculamos la media de las estimaciones independientes y la media tras el debate, y comparamos ambas medias para ver si la segunda era más precisa que la primera. Si lo era, entonces el debate había ayudado.
En una variedad de problemas de estimación, descubrimos que había preguntas en las que las personas mejoraban tras hablar, preguntas en las que no había ningún efecto y otras en las que empeoraban mucho después del debate. Nos encontramos en una situación similar a la que buscábamos. El debate tuvo efectos diversos, y la gran pregunta para nosotros era: “¿Qué predice cuándo el debate ayuda?”
Knowledge@Wharton: ¿Qué descubrieron? ¿Cuál fue el factor clave en juego?
Silver: Lo que más nos entusiasma es la idea de la calibración colectiva de la confianza. Para que se haga una idea de lo que queremos decir, la calibración en general se refiere a una correspondencia adecuada entre conocimiento y confianza; es decir, si sabe la respuesta, tiene confianza, y si no la sabe, no la tiene. Calificaríamos de bien calibrada a una persona que posea esa propiedad [de tener confianza cuando también acierta]. Pero en este proyecto analizamos la calibración a través de un grupo de individuos. Para medir la calibración, pedimos a los participantes que indicaran cuánta confianza tenían en su respuesta inicial.
Después calculamos para cada grupo una puntuación colectiva de calibración de la confianza, que básicamente reflejaba en qué medida los individuos con mejores respuestas previas al debate eran más confiados, y los individuos con peores respuestas previas al debate eran menos confiados. En ocasiones observamos que la confianza y el conocimiento se alineaban de esa manera, y entonces consideramos que el grupo estaba bien calibrado. Por otro lado, a veces encontramos grupos en los que los individuos con peores respuestas previas al debate eran en realidad más confiados, y los individuos con mejores estimaciones previas eran menos confiados. Ese sería un grupo que calificaríamos de mal calibrado. Después intentamos predecir la probabilidad de que la respuesta media de un grupo mejorara tras el debate utilizando estas puntuaciones de calibración previas al debate.
Knowledge@Wharton: La confianza puede ser un terreno minado. Barbara, en una entrevista reciente que hicimos sobre cómo el ruido afecta a las predicciones, usted mencionó que el exceso de confianza es uno de los principales sesgos que puede encontrar en un grupo. ¿Existe algún peligro en este contexto? ¿Puede un exceso de confianza entre los miembros del grupo conducir a juicios peores?
Mellers: Claro, eso siempre es una preocupación. El aspecto de la confianza que a Ike y a mí nos interesaba era la relativa confianza entre los miembros del grupo. No nos interesaba realmente el nivel, sino solo la correlación entre confianza y precisión. ¿La persona más precisa también dijo que era la más confiada o no? ¿Era la persona más precisa la menos confiada? Y cuando la correlación iba en la dirección correcta, resultaba un gran predictor. Era un excelente indicador de si la media de las estimaciones del grupo se volvería más precisa tras el debate, en relación con antes.
“Escuchar a la persona más confiada es una buena estrategia cuando esa persona también tiene un buen juicio." Ike Silver
Silver: Solo mencionaré un poco por qué creemos que eso ocurre. Cuando nuestros participantes entraron en la fase de debate, estaban sentados en círculo con otros cuatro o cinco participantes, y su tarea consistía en averiguar: “¿Cómo puedo aprovechar esta conversación para mejorar mi estimación?”. Parte de hacerlo bien consiste en identificar quién es conocedor dentro del grupo; es decir, a quién escuchar.
Pero estas preguntas son difíciles. Las respuestas no son evidentes, por lo que resulta complicado saber a quién conviene escuchar. Existe otro efecto bien documentado en la literatura sobre conversaciones: en ausencia de información sobre quién tiene conocimientos, las personas se guían por la confianza expresada como señal. Se escucha a la persona más segura de sí misma o a alguien más asertivo que se implica en la conversación.
Mellers: Eso no es una mala señal en muchos casos.
Silver: Exacto. Así que intentábamos explicar: ¿cuándo será una buena estrategia y cuándo una mala? Resulta que escuchar a la persona más confiada es una buena estrategia cuando esa persona también tiene un buen juicio. Pero escuchar a la persona más confiada no es una buena idea cuando no es de los miembros más conocedores del grupo. Por ello, aprovechamos la variación en la calibración previa al debate para predecir cuándo escuchar a la persona más confiada iba a ser una buena idea. También pedimos a los participantes que identificaran quién era el miembro más conocedor de su grupo, y comprobamos que también esa tarea era un indicador de debates beneficiosos.
Knowledge@Wharton: En su artículo también menciona “la ilusión de un debate eficaz”. ¿En qué consiste y por qué es importante?
Mellers: Algo que ocurría con regularidad, independientemente de que el debate grupal tuviera un efecto positivo, era que la confianza media del grupo aumentaba tras el debate en comparación con antes. Y eso nos hizo reflexionar. Ike, ¿quiere continuar desde ahí?
Silver: Claro. Al analizar los datos, descubrimos que los grupos aumentaban su confianza en sus respuestas alrededor del 90 % de las veces. Casi siempre pensaban que el debate había mejorado su respuesta; al menos, esa es nuestra interpretación. Además, les preguntamos explícitamente: “¿Cree que el debate le ayudó?”. Y también les pedimos que predijeran de antemano: “¿Cree que el debate le ayudará?” Comprobamos que, antes de interactuar, respondían: “Sí, el debate me ayudará. Estas preguntas son difíciles”. Después, afirmaban: “Por supuesto. Mi respuesta mejoró al hablar con otras personas”. Pero, en realidad, había una gran variación en si el debate mejoraba efectivamente las respuestas de los grupos. En promedio, los grupos mejoraron solo alrededor del 55 % o el 60 % de las veces. Lo denominaríamos confianza indebida. Los casos en los que la confianza de los grupos aumentó pero su precisión no: esa es “la ilusión de un debate eficaz”. Es un nombre muy provisional, pero es un patrón de los datos que observamos y que nos interesa seguir investigando.
“Parece que hablar con otras personas te hace sentir realmente más inteligente.”–Ike Silver
Mellers: Es una especie de sensación de bienestar que surge de la conversación. “Vale, estoy haciendo la debida diligencia. Hablo con mis amigos o compañeros sobre esta cuestión.” La gente simplemente no parece darse cuenta de que la conversación puede tener efectos negativos sobre la precisión de sus juicios en una tarea concreta de estimación.
Knowledge@Wharton: Esto me recuerda mucho a estar sentado solo en una habitación, buscando tus síntomas en Google y autodiagnosticándote. Es casi como participar en una conversación, en la que recibes toda esa retroalimentación que puede ser correcta o no.
Mellers: Un amigo mío lo llama “ciberhipocondría”.
Silver: Exactamente. Creemos que, cuando las personas pueden llevar a cabo, como decía Barbara, la debida diligencia, su confianza en su respuesta aumentará, independientemente de que la respuesta mejore realmente. Lo que nos interesa especialmente es si esa vía que va de la debida diligencia a la confianza es aún más fuerte en el contexto de un debate grupal. Parece que hablar con otras personas te hace sentir realmente más inteligente, quizá de maneras que estar solo, investigando o deliberando más, no necesariamente consigue.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son las implicaciones prácticas de su investigación para las empresas y las organizaciones?
Silver: Es una conclusión provisional que debe seguirse investigando, pero creo que la implicación práctica más importante para las organizaciones es que deben plantearse formar equipos no solo con personas talentosas y conocedoras, sino también con personas que sepan lo que saben y lo que no saben, que estén bien familiarizadas con sus propios talentos y sean conscientes de ellos.
Lo que hemos observado en nuestros datos es que, por encima de lo conocedor que fuera un grupo antes del debate, esta calibración de la confianza, esta idea de que las personas tienen en algunos casos un metaconocimiento de lo que saben y lo que no, era un predictor muy sólido de un debate eficaz. Hoy en día, en el mercado laboral, lo que se observa es que las organizaciones aplican pruebas a las personas a las que consideran contratar. En muchas ocasiones, esas pruebas preguntan a los candidatos sobre resolución de problemas o conocimientos específicos del área. Y las utilizan para hacerse una idea de: “¿Es esta una persona inteligente y conocedora que quiero en mi organización?”. Eso está muy bien. Pero fácilmente se podrían añadir a esas pruebas preguntas adicionales sobre la confianza: “Responda a esta pregunta. Y después díganos, ¿cree que sabe la respuesta?”. Así, las organizaciones podrían empezar a saber si están dotando a sus equipos no solo de personas conocedoras, sino también de personas que tienen autoconciencia y saben cuándo intervenir en un debate y cuándo dar un paso atrás.
Mellers: Esto sugiere una serie de vías diferentes por las que estamos avanzando en este momento, y una de ellas es: ¿cómo podemos mejorar los grupos desde el principio para que sean más capaces de aprender del debate? Hemos ido dándole vueltas a tres consejos que podríamos ofrecer a las personas. El primero ha demostrado reducir el exceso de confianza entre profesionales en varios ámbitos, y consiste en pedir a las personas que piensen al menos una razón por la que podrían estar equivocadas. Como he dicho, no queremos que todo el mundo modere su confianza, y realmente no nos importa [si lo hacen]. Lo que nos interesa son las valoraciones relativas de confianza.
“Simplemente, la gente no parece darse cuenta de que la conversación puede tener efectos negativos sobre la precisión de sus juicios en una tarea concreta de estimación.”–Barbara Mellers
El segundo consejo sería escuchar la estimación de cada una de las personas del grupo. No permita que nadie pase sin hablar. Pregunte también a las personas tímidas que están en un rincón y no dicen nada cuáles son las razones de sus estimaciones.
El tercer consejo sería simplemente: “No ajuste su estimación a menos que confíe en las razones que hay detrás de ella”. Estamos trabajando en nuevos estudios para comprobar si algunos de estos consejos pueden tener un efecto beneficioso, y nos gustaría que las personas llegaran a estar mejor calibradas y, a partir de ahí, fueran más precisas en sus estimaciones.
Knowledge@Wharton: ¿Hay otras preguntas que surjan de esta investigación y que, en su opinión, merecerían atención?
Silver: Sí. He mencionado la ilusión de un debate eficaz, que es la idea de que las personas a veces tienen una confianza indebida en el poder del debate para mejorar su juicio. Lo hallamos en estos datos preliminares. No era nuestra principal pregunta de investigación. Pero estamos llevando a cabo más estudios para tratar de entender qué ocurre exactamente en los debates que aumenta la confianza de las personas. ¿Se debe a tener acceso a las respuestas de otras personas? ¿Basta con eso para producir estos aumentos de confianza? ¿Es algo relacionado con la interacción que hace que las personas sientan que su precisión ha aumentado?
Otra pregunta relacionada e interesante es: “¿Hace falta siquiera participar en un debate para sentir que el debate mejora la calidad de las respuestas?”. Supongamos que usted es un gerente y quiere pedir a un equipo de empleados que llegue a una respuesta a una cuestión concreta. Podría obtener sus respuestas independientes y agregarlas de algún modo, o podría decirles: “Oigan, vayan a debatir sobre esto. Reserven algo de tiempo, piensen en ello a fondo y vuelvan a verme.”
Lo que creemos es que probablemente los gerentes tienen la intuición de que esta última opción les dará una mejor respuesta. Pero nuestra investigación sugiere que esta última solo les dará una mejor respuesta en algunas ocasiones. Desde una perspectiva directiva, ¿cómo podemos enseñar a las personas a saber cuándo es buena idea pedir a sus empleados que participen en un debate y cuándo es mejor idea decir: “Deme sus respuestas independientes. Las agregaré de una forma sencilla, y eso bastará como sabiduría para lo que intento hacer”?
