La «conciencia organizacional» es la capacidad de una empresa y de sus empleados para evaluar honestamente su propio potencial y sus limitaciones; es clave para ayudar a gestionar las crisis repentinas.
Aprender a «detectar» puede mejorar la conciencia organizacional de una empresa, y todos los equipos deberían contar con detectores que vigilen posibles riesgos.
Estas son cuatro formas clave de empezar a detectar.
El mundo ha aprendido muchas lecciones de su pandemia, pero una está clara: las crisis pueden llegar en cualquier momento. Para estar preparados ante la próxima, necesitamos sistemas implantados, especialmente en nuestros propios equipos, grupos y empresas. La conciencia organizacional—la capacidad de una empresa y de sus empleados para verse con honestidad, asumir su potencial y reconocer sus limitaciones— nos ayuda a estar en condiciones de construir esos sistemas. Y cuando fortalecemos esa conciencia, podemos afrontar mejor los periodos de volatilidad.
Una forma de hacerlo: la detección, una idea propuesta por las autoras Erica H. James y Lynn Perry Wooten en su libro The Prepared Leader. James, decana de The Wharton School, y Wooten, presidenta de la Universidad Simmons, recurren a los animales migratorios para extraer una lección clave sobre la preparación. «Observar el entorno, detectar las señales, interpretar los indicios y darles sentido es algo tan completamente innato en la naturaleza», escriben, «que lleva a preguntarse: ¿por qué los seres humanos fallan con tanta frecuencia en ir más allá?»
Hay muchas limitaciones. «Nuestra tendencia natural a centrarnos en el presente más que en el futuro y a aferrarnos a las primeras impresiones puede dificultar esta tarea», explican a Quartz. Pero afortunadamente, ofrecen abundantes consejos para fortalecer esta habilidad. James y Wooten sugieren cuatro formas clave de empezar a detectar, y de utilizarla para estar preparados cuando golpee lo inesperado.
1. Hágase conocer como detector
«Todo equipo necesita un par de detectores que observen constantemente el entorno y den sentido a la próxima crisis, y es una habilidad que debemos enseñar», afirmó Wooten en una entrevista con Brené Brown. Ser capaz de detectar su entorno es clave para alcanzar objetivos a corto y largo plazo, y más aún en medio de cambios rápidos.
Para construir su reputación como detector, pruebe dos tácticas de James y Wooten:
Identifique las señales: Al menos una vez al trimestre, reflexione sobre lo ocurrido y lo que podría venir. Puede que quiera realizar un análisis DAFO, en el que enumere las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se presentan para su equipo. En otra opción, puede registrar datos en un conjunto de indicadores clave para observarlos a lo largo del tiempo.
Prepárese para lo que viene: Establezca una estructura para debatir, prever y planificar cómo gestionará su equipo escenarios específicos, desde la necesidad de despedir empleados o responder a una crisis política. Estos planes preliminares ayudarán a minimizar la incertidumbre que puede distraer a la organización y a sus empleados.
2. Empiece a dar sentido
Muchos crecieron en una época en la que los especialistas tenían el poder, y cuanto más profundizaba uno en su especialidad, más valioso era. Pero en un mundo especializado, son los generalistas quienes poseen una habilidad única: quienes tienen una visión amplia ayudan a estabilizar la estrategia y la rutina en tiempos de turbulencia.
Al ampliar su perspectiva, puede fortalecer la forma en que da sentido a lo que ocurre. Para empezar:
Vea el panorama general: Establezca sistemas, protocolos y recursos para observar la perspectiva micro y macro. SHRM sugiere considerar lo siguiente al detectar desde el exterior: observar las tendencias actuales, la competencia, la tecnología, los clientes, la economía, la oferta laboral y la legislación.
Tenga una visión y una comprensión amplias: Lea diversas publicaciones para obtener una perspectiva completa, y no solo de su sector. Escuche las voces de colegas y clientes para orientarse mediante encuestas y conversaciones, y genere un diálogo para empezar a buscar soluciones creativas.
3. Aproveche perspectivas diversas
Con tanto discurso sobre escuchar a los empleados, la mayoría de las empresas tienen dificultades para encontrar el ritmo y el enfoque adecuados, y con demasiada frecuencia escuchan siempre a las mismas personas. Pero no solo necesitará otras perspectivas: necesitará una diversidad de ellas, que representen distintos orígenes, funciones y enfoques.
Considere estas dos formas de obtener y utilizar esa variedad de opiniones:
Priorice el flujo de información: Asegúrese de que las personas puedan compartir información hacia arriba y hacia abajo en su equipo; las investigaciones demuestran que es igual de crucial que los empleados busquen la información que necesitan como que las organizaciones mantengan informada a su gente. Se requiere que tanto el empleador como el empleado compartan la información libremente, sin temor a represalias.
Facilite y motive a los empleados a compartir ideas clave: Aprenda y cree una orientación hacia el aprendizaje en su equipo, grupo o empresa. Si quiere que sus empleados compartan sus perspectivas, las empresas deben crear un sistema para recopilarlas y utilizarlas, incluido recompensar a quienes aportan su experiencia.
4. Aprenda bien de sus lecciones
La falta de tiempo y de capacidad dentro de las organizaciones es una gran razón por la que los equipos no analizan lo que acaba de ocurrir antes de pasar a lo siguiente. Pero para no repetir los mismos errores y, idealmente, mejorar el esfuerzo y el impacto necesarios para alcanzar nuestros objetivos, debemos hacerlo.
Pruebe dos pasos para extraer aprendizajes, tal como los describen James y Wooten:
Extraiga lecciones de experiencias pasadas: Algunas organizaciones analizan lo ocurrido en foros sobre fracasos para compartir y aprender de lo que no salió bien. También puede utilizar análisis post mortem para aplicar lo aprendido a lo que viene.
Aplique esas lecciones para mejorar los procesos: El líder preparado aprende y ayuda a construir una cultura de aprendizaje, pero debe contar con sistemas eficaces. Establezca un sistema de retroalimentación para convertir lo aprendido en un proceso. Cuando se hagan cambios, grandes o pequeños, compártalos para que sus equipos vean el progreso y se sientan motivados a seguir.
La gran conclusión
«La capacidad de detectar eficazmente las amenazas en el entorno es un componente clave que ayuda a los líderes a anticipar y, en algunos casos, a prevenir una crisis», afirman James y Wooten. Pero también es útil para todos nosotros: para ser más conscientes en nuestro trabajo, prepararnos para el cambio y estar listos para afrontar lo que viene.
