El debate sobre el futuro del trabajo se ha centrado en gran medida en los empleos: cómo serán, el declive de los puestos bien remunerados para trabajadores con menos cualificación y el impacto de la IA y la automatización en el empleo.
Sin embargo, hay una conversación más amplia que vale la pena tener: trata sobre la cambiante relación entre empleador y empleado, una relación muy distinta de la de hace 30 años y que debe evolucionar para adaptarse mejor a las cambiantes demandas de la fuerza laboral actual.
Desde la década de 1950 hasta la de 1980, la relación entre empleadores y empleados garantizaba a los trabajadores seguridad laboral y estabilidad financiera, además de generosas prestaciones. Era un pasaporte a la clase media. A cambio, los trabajadores prometían lealtad a una empresa, y a menudo pasaban allí toda su vida profesional. Los empleados tenían la oportunidad de ascender, ganar más y asegurar el futuro de sus familias y su propia jubilación.
Pero esta relación ha quedado obsoleta para el tipo de economía y fuerza laboral que tenemos hoy: la tecnología ha creado una nueva clase de trabajador, que cada vez trabaja más «a demanda» y, a menudo, en sus propios términos. Ahora también es mucho más fácil cambiar de empleo gracias a las herramientas de contratación en línea, y a los empleadores les resulta igualmente más fácil usar esas mismas herramientas para encontrar sustitutos y nuevos talentos. Aunque esta flexibilidad laboral puede haber aportado grandes beneficios a ambas partes, también ha alterado el equilibrio entre la vida laboral y personal de muchas personas.
En conjunto, han cambiado las actitudes de los estadounidenses hacia el trabajo y las organizaciones para las que trabajan. Una encuesta de Gallup de 2017 a trabajadores de Estados Unidos reveló que, en su mayoría, los empleados sentían indiferencia hacia sus empleos; solo un tercio de las personas encuestadas dijo sentirse comprometido con su trabajo. Empleadores y empleados ya no se necesitan del mismo modo que antes, lo que ha propiciado en muchas personas una actitud más flexible y voluntaria hacia el trabajo, así como una menor inversión de los empleadores en la experiencia y las prestaciones de los empleados.
Aunque la relación entre empleadores y empleados ha cambiado, las cosas que fundamentalmente necesitamos los unos de los otros han permanecido casi iguales. Ambas partes quieren estabilidad y seguridad: los empleadores siguen queriendo una fuerza laboral estable y productiva, con las competencias adecuadas; los empleados quieren salarios estables y dignos, y un excelente lugar de trabajo donde se sientan cómodos siendo ellos mismos y puedan aspirar a hacer y ser más.
Aunque nuestras necesidades no han cambiado, sí lo han hecho las formas de satisfacerlas. Por fortuna, tenemos la oportunidad de volver a una situación más beneficiosa para ambas partes y menos caótica, forjando un nuevo entendimiento entre empleadores y empleados. Como líderes empresariales, quizá deberíamos dar el primer paso para reconstruir esta alianza vital y volver a inspirarnos lealtad y confianza mutuas.
La nueva relación requerirá un nuevo conjunto de principios que respondan a las necesidades de la fuerza laboral actual. Estas son algunas ideas sobre lo que podemos aportar:
1. Un trabajo significativo, guiado por un propósito, que vincule los empleos de los empleados con cuestiones sociales más amplias y les recuerde que su labor cotidiana contribuye al progreso importante del mundo.
2. Oportunidades de crecimiento multidimensionales, que no sigan únicamente una trayectoria lineal y permitan a las personas explorar distintas competencias y áreas de interés dentro de la misma empresa (en efecto, los empleados deberían tener la oportunidad de «desempeñar distintas carreras» dentro de una misma organización).
3. Prestaciones que respondan de verdad a las necesidades actuales, como el aumento del costo del cuidado de niños y personas mayores, los problemas de salud crónicos, los desafíos para el bienestar mental y emocional y el abrumador costo de los préstamos estudiantiles, entre otros. Estas prestaciones también deberían ser modulares, para que los empleados puedan elegir lo que más les importa.
4. Un liderazgo inspirador que dé ejemplo de empatía hacia los trabajadores. Los líderes empresariales deberían promover una cultura de mentoría y patrocinio, así como un entorno en el que cada empleado sienta que alguien vela por él, independientemente de sus orígenes. Esto también incluye un equipo directivo diverso que encarne los valores de la empresa y esté formado por líderes visibles y accesibles, no simples figuras decorativas.
5. Un entorno que abrace la diversidad y la inclusión, y sea un espacio seguro donde las personas puedan ser ellas mismas en el trabajo. La integración de la vida laboral y personal es tan habitual hoy que ya no podemos compartimentarlas como antes, cuando el trabajo consistía únicamente en una jornada de nueve a cinco. Todos necesitamos poder hablar de nuestras vidas y experiencias y recibir empatía.
Si nos tomamos en serio la creación de empleos satisfactorios y un trabajo significativo para una economía del siglo XXI, debemos empezar por redefinir y modernizar la relación entre empleadores y empleados para que todas las partes quieran formar parte de ella. Los directores ejecutivos tienen la responsabilidad de crear conjuntamente una nueva relación con los trabajadores, que no solo genere más valor para las empresas, sino que también trate a los empleados con dignidad y ayude a afrontar las exigencias del equilibrio actual entre la vida laboral y personal.
Juntos, podemos hacer que una nueva relación entre empleadores y empleados amplíe lo que logró la anterior durante décadas, genere prosperidad compartida y, ojalá, contribuya a crear un trabajo y unas vidas mejores y más significativos para millones de personas.
