La situación mundial actual ha acelerado la necesidad de un nuevo estilo de liderazgo en las organizaciones, lo que exige pasar de estructuras jerárquicas tradicionales a modelos más ágiles y en red que permitan una toma de decisiones rápida y la innovación.
Para prosperar en esta nueva era, los líderes deben centrarse en crear una cultura de propósito y valores, fomentar la confianza y empoderar a sus equipos mediante el coaching y la mentoría.
Las empresas también deben priorizar las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) para atraer y retener al talento de primer nivel y garantizar que sus organizaciones reflejen a los clientes y comunidades a los que sirven.
Por último, los líderes deben estar dispuestos a aprender y adaptarse continuamente, y a adoptar nuevas tecnologías y formas de trabajar para mantenerse a la vanguardia.
Vivimos una era de desafíos y oportunidades sin precedentes. La crisis climática, los desafíos globales de salud y los cambios en los valores sociales están trastocando las prioridades individuales. La globalización y la geopolítica están desplazando las placas tectónicas del mundo. La forma en que vivimos y trabajamos se reinventa constantemente gracias a los avances tecnológicos y a la aparición de generaciones que nacieron “digitales”.
¿Cómo deben afrontar los líderes este momento? ¿Qué significa el liderazgo en una era en la que la turbulencia y la disrupción son la norma?
La respuesta a estas preguntas no puede separarse de la respuesta a otra: ¿cómo es una organización que prospera en tiempos tan inestables? Durante décadas, las organizaciones se diseñaron y gestionaron para un entorno industrial. Estaban orientadas a preservar la estabilidad, la escala y la previsibilidad, con un enfoque en maximizar los beneficios para los accionistas, y prestaban poca atención al impacto más amplio, a menudo no intencionado, de sus acciones. Ya no es así. Muchas organizaciones han decidido recientemente que este enfoque no se adapta a los complejos desafíos actuales, y especialmente no se adapta a la serie de demandas sociales que las empresas deben considerar ahora.
En su lugar, se está gestando lentamente una nueva forma de organización y gestión. Creemos que este nuevo enfoque se encuentra en un punto de inflexión en el que cada vez más empresas se unirán a los pioneros que ya están surfeando esta ola.1 Organizaciones como Allianz, Haier, Microsoft y Nucor están transformando sus sectores con un nuevo enfoque organizativo que aspira a ser abierto, fluido y adaptable; libera la energía colectiva, la pasión y las capacidades de sus personas; reimagina la estrategia y se centra en aportar más valor a todos los grupos de interés. Este nuevo modelo se centra en una aspiración poderosa: crear crecimiento sostenible e inclusivo. Las empresas que lideran el camino están desarrollando nuevas arquitecturas con redes colaborativas de equipos autogestionados que operan en ciclos rápidos y se centran en crear valor para sus grupos de interés. Sus culturas favorecen una forma de trabajar más abierta, colaborativa y emergente. Y el cambio hacia este nuevo tipo de modelo transforma la manera en que los directivos deben liderar.
Estamos pasando de una era de líderes individuales a una era de equipos de liderazgo en red que dirigen la organización. El antiguo modelo jerárquico de liderazgo es cada vez más visto como un obstáculo para responder a las complejas exigencias que enfrentan las organizaciones actuales. Las empresas que aspiran a prosperar necesitan todavía líderes responsables de sus funciones individuales, pero el liderazgo reside en los equipos de líderes que actúan al servicio de la organización. Los equipos de liderazgo de alto rendimiento siempre superarán las capacidades de sus integrantes por separado. Este nuevo modelo tiene un propósito y un enfoque claros: beneficiar a todos los grupos de interés permitiendo que las personas trabajen y aprendan juntas para construir y operar un sistema en constante evolución que cree valor.
Estamos pasando de una era de líderes individuales a una era de equipos de liderazgo en red que dirigen la organización.
Este nuevo enfoque exige a los líderes realizar cambios evolutivos fundamentales, mucho más allá de la expectativa habitual de que desarrollen continuamente habilidades adicionales. De hecho, deben reimaginarse a sí mismos, emprendiendo un trabajo interior para transformar sus mentalidades y su conciencia y ver el mundo con otros ojos; repensar sus interacciones, funciones y formas de trabajo como parte de los equipos de liderazgo; y reimaginar sus organizaciones y los sectores en los que operan.
Reimaginar el liderazgo: cinco cambios críticos
Durante décadas, los atributos considerados esenciales para ser una empresa exitosa han reflejado las cualidades valoradas en los líderes: centrarse en los beneficios, exigir resultados, ejercer la autoridad y el control, y competir con ferocidad. Para que las organizaciones prosperen hoy, todas estas características del liderazgo deben evolucionar.
Para los líderes, esto significa realizar cinco cambios fundamentales en las mentalidades y las formas de trabajo (tabla). Estos cambios no implican abandonar las habilidades tradicionales. Al contrario, se basan en esas habilidades para ampliar sustancialmente su capacidad como líderes. En otras palabras, están pasando «más allá» de la norma actual «hacia» una ambición evolucionada que se necesita para dirigir organizaciones que prosperan en esta nueva era disruptiva. Definimos los cinco cambios como: ir más allá del beneficio hacia el impacto; más allá de las expectativas hacia la integridad; más allá del mando hacia la colaboración; más allá del control hacia la evolución; y más allá de la competencia hacia la cocreación. En conjunto, los cinco cambios redefinen el liderazgo para una nueva era.
Lo que nos ocupa: más allá del beneficio hacia el impacto
¿Hacia dónde se dirige la organización y qué pretende lograr? Durante décadas, las empresas proclamaron un enfoque exclusivo en maximizar los beneficios para los accionistas. Aunque esto sigue siendo necesario, ya que las organizaciones no podrán captar capital si no generan rendimientos atractivos para los inversores, ya no es suficiente. Las organizaciones actuales deben ir más allá de los beneficios y buscar maximizar el valor y el impacto para todos los grupos de interés, lo que incluye contribuir a la sociedad y a un planeta sano.
Para que sus empresas logren este cambio con éxito, los líderes deben evolucionar más allá de ser gestores que buscan mejoras incrementales para convertirse en visionarios con el valor de formular un propósito resonante y imaginar y perseguir audazmente el futuro, ingredientes clave para pasar de un rendimiento medio al éxito del quintil superior. Desde la perspectiva del liderazgo, esto exige los siguientes componentes:
alinear a las personas en torno a un propósito y una aspiración claros y compartidosdefinir el valor que debe crearse para todos los grupos de interés, medido mediante métricas operativas y financieras clave, contribuir positivamente a la sociedad en general y al medio natural
Los líderes deben evolucionar más allá de ser gestores que buscan mejoras incrementales para convertirse en visionarios con el valor de formular un propósito resonante e imaginar y perseguir audazmente el futuro.
Una intención audaz dio forma al auge de Netflix. Hace quince años, su negocio se centraba en enviar DVD a los hogares de los clientes. Sin embargo, cinco años antes, el cofundador y entonces director ejecutivo Reed Hastings había articulado claramente un futuro muy distinto: «El sueño dentro de 20 años… es ser una empresa global de distribución de entretenimiento que ofrezca un canal único para productores y estudios de cine».
Los líderes de Netflix incorporaron ese compromiso con la visión, el propósito y el impacto en los grupos de interés en lo más profundo de la cultura de la empresa. Así, cuando la compañía empezó a transmitir contenido directamente a los consumidores, dejó de distribuir DVD y puso en marcha su propia división de producción, los empleados sabían que estaban cumpliendo una ambición audaz. Como resultado, Netflix creó un enorme valor para todos los grupos de interés, incluidos sus clientes, inversores, creativos, productores, actores y guionistas. En 2019, el 44 por ciento de su negocio total era producción, y en seis años la empresa había triplicado sus ingresos, multiplicado por 32 sus beneficios y aumentado el precio de sus acciones a una TCAC del 57 por ciento, frente al 11 por ciento del S&P 500.
¿Estás pensando con suficiente audacia? No todas las empresas serán el próximo Netflix, pero cualquiera puede ser audaz. El director ejecutivo de una empresa industrial sentía que su organización estaba estancada estratégicamente, a pesar de meses de deliberaciones. En una reunión estratégica de dos días fuera de la sede, pidió a los líderes sénior que revisaran la historia de la empresa. Se dieron cuenta de que el éxito de la compañía procedía de un par de movimientos audaces de sus fundadores que definieron el sector. Pero desde que la empresa salió a bolsa, los líderes se habían atrapado en el ciclo de cumplir las expectativas de los accionistas en cuanto a resultados trimestrales. Mirar atrás les dio el valor para buscar su propio legado transformador del sector: crear un ecosistema de aprendizaje para revitalizar los oficios de la metalurgia.
Cómo nos presentamos: más allá de las expectativas hacia la integridad
¿Qué versión de ti mismo llevas al trabajo? Muchos líderes se ajustan a una mentalidad de «en el trabajo, soy mi función y mi rendimiento». Avanzar hacia una autenticidad personal más profunda es un reto, pero es una evolución necesaria para los líderes actuales, que será cada vez más importante en los próximos años a medida que la automatización eleve el valor del trabajo intrínsecamente humano.
Los líderes de hoy deben ir más allá de su identidad como profesionales y presentarse como personas, con el valor de ser y de ser vistos como su yo íntegro, mejor y auténtico. Es un reto. Significa reconocer y valorar la esencia interior más profunda de los demás y no tener miedo de revelar la propia esencia, incluso sus rasgos más peculiares. La intención es ir más allá de las relaciones centradas en tareas y transaccionales, dedicando tiempo a conocerse y conectar a un nivel humano, compartiendo valores, creencias, esperanzas y temores, y permitiendo que todos revelen la grandeza que llevan dentro. Las siguientes prácticas de liderazgo pueden facilitar este cambio:
ampliar la conciencia y la percepción: el estado interior, el contexto externo y la perspectiva de sistema completodesarrollar una mayor regulación emocional, capacidad de elegir la respuesta y adaptación a nuevas situacionespracticar el bienestar como una habilidad: físico, emocional, mental y espiritual
Lo que hace difícil este cambio es que estamos programados para sobrevivir, y nuestras reacciones basadas en el miedo nos llevan a viejos hábitos para restablecer una falsa sensación de certeza. En otras palabras, cuando la adaptabilidad es más crucial, somos menos capaces de recurrir a ella. Pero si podemos evolucionar, podemos ir más allá de un estado en el que el miedo limita las creencias y las mentalidades hacia uno en el que las personas pueden acceder a su pasión, sabiduría, creatividad, relaciones y experiencia más profundas. Liberar todo el potencial humano de una organización es la razón por la que las empresas con visión de futuro se esfuerzan tanto en crear entornos de pertenencia y seguridad psicológica, y en desarrollar relaciones compasivas en los equipos.
Liberar todo el potencial humano de una organización es la razón por la que las empresas con visión de futuro se esfuerzan tanto en crear entornos de pertenencia y seguridad psicológica.
En una multinacional de Singapur que ofrece servicios de entrega, movilidad y financieros a sus usuarios, los líderes se encontraron en una situación familiar para los altos ejecutivos de cualquier empresa en hipercrecimiento. Cuando la joven organización se preparaba para una OPV, los líderes se sentían desbordados, agotados y limitados por la falta de líderes con experiencia. ¿La solución? La empresa invirtió en casi 100 líderes y sus equipos a lo largo de 18 meses, ayudándolos a avanzar hacia la integridad y la autenticidad. El esfuerzo ayudó a los líderes a cultivar la autoconciencia, a presentarse como son, a empoderar a otros, a crear una cultura de retroalimentación y a fomentar la seguridad psicológica. Gracias a una mayor autenticidad, resiliencia personal y adaptabilidad, los jóvenes líderes afrontaron bien la presión de llevar a sus equipos a una OPV exitosa en plena pandemia mundial.
¿Permites que las esperanzas y los temores tengan voz? Las esperanzas y los temores forman parte de ser humano y de la actividad empresarial habitual. ¿Reconoces y abordas esto con tus equipos? El director ejecutivo de una empresa de ingeniería fomentó una participación más sincera y vulnerable al compartir sus sentimientos de frustración e impotencia. Al reflexionar sobre su legado como director ejecutivo de tercera generación de una empresa familiar, admitió que su deseo de complacer a los inversores había obstaculizado el propósito superior de la organización. Su vulnerabilidad ayudó a su equipo directivo sénior a ser más abierto y sincero, lo que permitió un nuevo nivel de diálogo auténtico.
Cómo nos organizamos: más allá del mando hacia la colaboración
A lo largo del siglo XX, las organizaciones adoptaron estructuras matriciales cada vez más complejas, sustentadas en silos y jerarquías opacas. Ese enfoque se ha anquilosado. Nuevas formas de organizar el trabajo están surgiendo para eliminar los cuellos de botella organizativos y permitir que las personas trabajen juntas de forma mucho más eficaz. Pasar de jerarquías en silos a una red de equipos autónomos que trabajan juntos con transparencia, confianza y colaboración ofrece a las empresas un modelo organizativo más adaptable y poderoso.
Este cambio exige que los líderes pasen de ser directores que reciben y dan instrucciones hacia arriba y hacia abajo en una jerarquía vertical a ser catalizadores que empoderan y guían a equipos autogestionados, fomentando la conexión, el diálogo y la cooperación más allá de las fronteras organizativas tradicionales. Este enfoque evolucionado cultiva la confianza, el respeto y la compasión; exige renunciar al poder que conlleva la autoridad posicional para adoptar una actitud de apertura; y permite la conexión humana dentro de los equipos y a través de las jerarquías formales. Las siguientes prácticas de liderazgo pueden ayudar a impulsar este cambio:
animar y empoderar a las personas en pequeñosequipos emprendedores autorreguladosfomentar la transparencia horizontal y la colaboración en toda la red y más allá; pasar de una jerarquía de líderes individuales a redes de equipos de liderazgo
La empresa de servicios financieros Aon ofrece un buen ejemplo de líderes que actúan como catalizadores con mentalidad de socios para dar forma a una organización en red colaborativa. Construida mediante adquisiciones, Aon se había convertido esencialmente en una federación de feudos, donde cada líder sentía una profunda propiedad sobre sus relaciones con los clientes y buscaba hacer crecer sus propios negocios, lo que generaba duplicidades y falta de coordinación en la compañía en su conjunto. Los líderes sénior querían mantener el espíritu emprendedor, pero también reconocían la necesidad de dejar atrás el pensamiento en silos e inculcar una cultura de colaboración. Lanzaron «Aon United» para poner a los clientes en el centro de todo lo que hacían, apoyarse mutuamente como organización global en nombre de sus clientes e innovar a escala para satisfacer sus necesidades.
La tarea no fue fácil. Hicieron falta años para adaptarse plenamente al nuevo modelo colaborativo, y Aon invirtió en desarrollo y formación de más de 10 000 colegas. El objetivo era cambiar las mentalidades y los comportamientos antiguos y formar redes basadas en la confianza entre regiones y líneas de producto. Otro objetivo era superar la disyuntiva región frente a producto y avanzar hacia una mentalidad de colaboración y asociación, mediante la formación de equipos multidisciplinares centrados en los clientes que integraran la experiencia regional y de producto. Ahora se espera que los líderes dediquen un día a la semana a ayudar a colegas de fuera de su área.
El impacto ha sido considerable: Aon ha logrado integrar una federación de 60 submarcas en una única organización global de 50 000 empleados en 120 países, y ha aumentado su capitalización bursátil de 6000 millones de dólares en 2005 a 50 000 millones de dólares en 2020. Hoy la empresa considera su ética colaborativa como una ventaja competitiva clave: existe una única cuenta de resultados a nivel de toda la empresa; el modelo de atención al cliente se ha estandarizado; y se fomenta el lenguaje de «nosotros… nos… nuestro» frente a «yo… me… mío».
¿Tienes equipos de líderes o redes de equipos de liderazgo? ¿En qué punto te encuentras en un espectro que va desde un grupo de líderes hasta un verdadero equipo de liderazgo? Ante la necesidad de transformar su negocio y su organización, una líder de unidad de negocio comprendió que su equipo de liderazgo era un obstáculo clave para avanzar. Cada líder se había centrado en gran medida en proteger y defender la función que dirigía, lo que dificultaba alinearse y lanzar una transformación de toda la unidad. Por ello, puso en marcha un recorrido para el equipo centrado en generar confianza, sacar a la luz las creencias limitantes y los compromisos inconscientes que los mantenían atrapados en este patrón, y explorar nuevas mentalidades y prácticas. A medida que avanzaba el proceso, todos se comprometieron a que ser miembro del equipo de liderazgo de la unidad fuera su primera prioridad; la naturaleza del equipo de liderazgo cambió profundamente, pasando de dirigir y gestionar a diseñar, catalizar y hacer de coach; y se ajustaron funciones, objetivos, incentivos y responsabilidades para reforzar, en lugar de socavar, el trabajo como verdadero equipo. Esta transición de un grupo de líderes a un verdadero equipo de liderazgo transformó toda la organización.
Cómo sacamos adelante el trabajo: más allá del control hacia la evolución
Las empresas líderes actuales aspiran a convertirse en organizaciones que aprenden y que evolucionan continuamente, exploran, idean, experimentan, amplían su escala, ejecutan, reducen su escala y salen de muchas actividades distintas en paralelo. Al acelerar el cambio y permitir que florezcan las sorpresas positivas y las innovaciones, superan de forma constante a las empresas que se centran en intentar siempre ejecutar el plan «perfecto».
Estamos en plena transformación profunda de la forma en que se realiza el trabajo, una que exige a los líderes ir más allá de ser controladores con una mentalidad de certeza para convertirse en coaches que actúan con una mentalidad de descubrimiento y fomentan la exploración rápida y continua, la ejecución y el aprendizaje. Los líderes y los equipos de liderazgo pueden aprender a establecer y trabajar hacia resultados en lugar de los indicadores clave de rendimiento tradicionales; a fomentar la experimentación rápida y aprender tanto de los éxitos como de los reveses; y a gestionar el riesgo de forma distinta, mediante la prueba, el aprendizaje y la adaptación rápida. Las prácticas de liderazgo que facilitan este cambio incluyen las siguientes:
operar en ciclos cortos de decisión, acción y aprendizaje
repriorizar periódicamente la cartera de iniciativas para ejecutar simultáneamente el negocio de hoy, cocrear el negocio de mañana y dejar atrás el negocio de ayer
implicar y liderar a las personas, ayudándolas a entender y a entusiasmarse con el hecho de que habrá un cambio significativo y continuo
La empresa de software financiero Intuit realizó este cambio cuando se encontró estancada tras su éxito inicial con un software de gestión financiera de escritorio para consumidores. Como respuesta, los líderes sénior decidieron redoblar la apuesta por los clientes, la innovación y el diseño, fomentando en el centro de la empresa un cambio cultural hacia el design thinking y la experimentación, con aprendizaje rápido y fracaso rápido.
Los altos ejecutivos, empezando por el director ejecutivo, publicaron sus propias evaluaciones de desempeño, admitiendo errores y buscando retroalimentación. A los empleados se les concedió el 10 por ciento del tiempo no estructurado para experimentar, y las buenas ideas recibieron financiación. La toma de decisiones se simplificó y aceleró, con responsabilidades y procesos claros basados tanto en datos como en el diálogo. Este cambio ha ayudado a la empresa a evolucionar hacia una organización de aprendizaje muy innovadora, con más de 1800 experimentos en marcha en cualquier momento. En la década hasta 2019, la compañía duplicó su número de clientes hasta los 50 millones, duplicó sus ingresos, triplicó sus beneficios y aumentó su valor de 10 000 millones a 60 000 millones de dólares.
¿Ayudas a las personas a experimentar y aprender? A veces, la forma de innovar es conectar con el pasado; otras veces, con el futuro. Un equipo financiero de una empresa de hostelería, por ejemplo, reconoció que se estaba excediendo en la planificación y el control detallados, basándose en una necesidad de certeza y perfección impulsada en gran medida por su percepción de lo que el equipo ejecutivo y el consejo esperaban de él. La directora financiera desafió a su equipo a convertirse en una fuente de energía positiva e innovación y dio ejemplo, aunque había dudas sobre si la alta dirección de la empresa apoyaría ese cambio. Funcionó: en cuestión de semanas, el equipo había recuperado la energía y empezó a descubrir decenas de formas de que el negocio ahorrara costes, acelerara la acción y generara más valor.
Cómo creamos valor: más allá de la competencia hacia la cocreación
Crear valor para los grupos de interés está en el centro de toda organización. Durante décadas, las empresas se han centrado en generar una ventaja competitiva para lograr una participación cada vez mayor en el valor de mercado existente. Aunque sigue siendo esencial ofrecer a los clientes un valor superior al de otras opciones que puedan considerar, en una era de ciclos de vida de producto cada vez más cortos y de rápida comoditización, las organizaciones deben ir mucho más allá de centrarse en la ventaja competitiva. Deben crear nuevos niveles de valor para los clientes y otros grupos de interés reimaginando sus modelos de negocio y los ecosistemas del sector.
Este cambio exige que los líderes pasen de ser planificadores que operan con la presunción de oportunidades y recursos escasos a convertirse en arquitectos que dan forma a nuevos modelos de negocio y sistemas comprendiendo y aprovechando la abundancia de oportunidades y recursos disponibles. Para muchos equipos de liderazgo, esto supone un cambio radical en el enfoque principal y el contenido de su trabajo, pasando de la optimización y ejecución tácticas a un pensamiento estratégico profundo, la exploración y la conexión social. Las prácticas de liderazgo que componen este cambio incluyen las siguientes:
generar una plataforma sólida y estable decompetencias clave que impulsan el valorofrecer valor aplicando estas competencias clave a una cartera de negocios en evolución continua, tanto de forma orgánica como mediante actividad sistemática de fusiones y adquisicionesamplificar el valor mediante alianzas creativas con proveedores y competidores que den forma y hagan crecer los ecosistemas del sector de la organización
Hace casi una década, DBS (el Banco de Desarrollo de Singapur) se fijó el objetivo audaz de ser reconocido como el mejor banco del mundo para 2020. Su enfoque no consistió en preguntarse «¿qué quiere hacer el banco?», sino «¿cómo hacemos que operar con DBS sea fácil, divertido, cómodo y agradable?». Parte de la respuesta consistió en crear una mentalidad de ecosistema con el banco en el centro —una plataforma, no un producto— y en avanzar hacia una mentalidad de liderazgo basada en la creación y la abundancia. En 2017, DBS lanzó una plataforma con 150 API (interfaces de programación de aplicaciones, que permiten que los sistemas se comuniquen entre sí). Cinco años después, esa cifra ha aumentado a 1000 API, con más de 400 socios. El banco captó nuevos clientes a través de sus socios, ampliando su oferta a los ámbitos de la vivienda, el automóvil, los viajes y los servicios públicos.
DBS transformó la empresa y logró un impacto notable. Esto es lo que puede ocurrir cuando una compañía adopta cada uno de los cinco cambios de mentalidad modernos que hemos comentado.
Visionarios que generan impacto para todas las partes interesadas, con una mentalidad de posibilidad.Los líderes de DBS replantearon primero su visión para el banco: convertirse en una empresa tecnológica que hace que la banca sea agradable. A los equipos se les encomendó articular esa visión mediante cambios en la mentalidad y el comportamiento.
Personas que dan lo mejor de sí mismas, con una mentalidad de autenticidad. Los líderes del banco comprendieron que la cultura y el liderazgo estaban frenando a la entidad. Se centraron en crear e integrar capacidades transformadoras en toda la organización, con una mentalidad de crecimiento como eje. Este cambio permitió a las personas desprenderse de creencias limitantes y, en su lugar, aprovechar su profunda pasión e ingenio para ofrecer a los clientes una nueva forma de banca.
Catalizadores que colaboran en redes empoderadas, con una mentalidad de colaboración.El impulso para convertirse en una plataforma tecnológica implicó que DBS pasara a ser una organización horizontal, con equipos de principio a fin que reaccionan con rapidez para satisfacer las necesidades de clientes y empleados. Los líderes de DBS identificaron y aprendieron de las trayectorias de los 100 equipos de mayor impacto, y aceleraron esas lecciones en toda la organización. Fomentaron la seguridad psicológica dentro de cada equipo, así como una amplia colaboración y diálogo entre equipos.
Entrenadores que evolucionan mediante el aprendizaje rápido, con una mentalidad de descubrimiento.La organización empleó sprints transformadores de dos a tres meses por equipo, con «tiempo de balcón», es decir, tiempo para reunirse y reflexionar en un corro o en una sesión de retrospectiva. Este enfoque transformador por equipos conectó con la nueva práctica de ciclos de aprendizaje rápido y con una filosofía de coaching.
Arquitectos que cocrean nuevo valor mediante la reinvención, con una mentalidad de abundancia.Al ir más allá del foco en los productos para crear una plataforma, DBS adoptó un enfoque de ecosistema que prosperó al resolver los «trabajos a realizar» o problemas que los clientes intentaban abordar.
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Transformar el liderazgo para transformar las organizaciones
Transformar una organización en una entidad próspera capaz de generar un crecimiento sostenible e inclusivo requiere un enfoque integral de la transformación del liderazgo, que comience por la red de altos cargos de los equipos directivos. En concreto, esto suele exigir la participación de los tres niveles superiores de la organización: el equipo directivo de la empresa, los equipos directivos de las principales unidades de negocio y funcionales, y los equipos directivos de las unidades principales dentro de cada una de las grandes unidades, así como los grupos de gobernanza transversales a las unidades. En las grandes organizaciones, esto puede abarcar a entre 500 y 1000 de los líderes más senior de la compañía.
Un elemento clave es que este cambio debe producirse de forma voluntaria. La mayoría de nosotros no podemos recibir la orden de cambiar, por lo que un buen proceso de transformación surgirá de manera orgánica, permitiendo que las personas reconozcan que estarán mejor, individual y colectivamente, como resultado de transformarse a sí mismas. Así es como comenzarán a adoptar nuevas mentalidades, capacidades y prácticas a nivel individual; a cocrear e implementar nuevas definiciones de funciones de liderazgo, trayectorias profesionales, incentivos y gestión del desempeño centrados en trabajar como una red de equipos directivos; y a reinventar sus negocios, organizaciones y ecosistemas para desbloquear nuevos niveles de desempeño e impacto.
Un buen proceso de transformación surgirá de manera orgánica, permitiendo que las personas reconozcan que estarán mejor, individual y colectivamente, como resultado de transformarse a sí mismas.
Un programa de transformación del liderazgo diseñado para involucrar y transformar a los altos cargos de una empresa global puede incluir los siguientes elementos:
Descubrimiento y diseño iniciales. Crear un equipo de transformación del liderazgo que guíe el esfuerzo, defina los objetivos y el impacto deseado, y diseñe la arquitectura general del programa de transformación. En esta fase inicial, también es fundamental evaluar la preparación de los líderes. Los equipos necesitan saber dónde se encuentran hoy frente a dónde desean estar para materializar todo su potencial.
Introducción inmersiva. Una experiencia introductoria de quizá tres a cuatro días, con cohortes mixtas de líderes de toda la empresa, que involucrará a los líderes, catalizará los primeros momentos de revelación («ajá») y generará impulso y conexión.
Trayectorias de los equipos directivos.Apoyo de coaching para cada equipo directivo de la red, comenzando por los primeros adoptantes, en tres niveles: para los líderes individuales dentro del equipo, para el equipo directivo en su conjunto y para la forma en que el equipo directivo se relaciona con las personas, tanto dentro de la unidad organizativa que dirige como a través de los límites organizativos tradicionales.
Trayectoria colectiva. Paso de una jerarquía de gestión tradicional, compartimentada y politizada, a una red empresarial de equipos directivos plana, abierta y colaborativa, que con el tiempo evoluciona hacia una comunidad de liderazgo que opera con el nuevo enfoque en toda la organización.
Desarrollo interno de profesionales. Una comunidad interna de coaches de transformación del liderazgo puede ayudar a escalar el nuevo enfoque de liderazgo a los líderes intermedios, de primera línea e informales de toda la empresa.
A medida que los líderes adquieren mayor autoconciencia y adoptan mentalidades y prácticas nuevas y más facilitadoras, desarrollan capacidad de adaptación aplicando estas prácticas para reinventar cómo trabajan dentro de cada equipo directivo y como red de equipos directivos. Trabajarán colectivamente para evolucionar su base, su modelo operativo y su modelo de negocio, con el fin de convertirse en una organización próspera. Su progreso hacia la construcción de una organización próspera mediante la transformación colectiva del liderazgo debe medirse en tres niveles, cada uno de ellos basado en el anterior: cambios en las mentalidades y el comportamiento de los líderes; el lanzamiento o la aceleración de iniciativas de transformación empresarial y organizativa; y el impacto integral en todas las partes interesadas.
La historia está llena de hechos que parecían imposibles, o incluso inimaginables, y que se han convertido en realidad. Cuando esos momentos llegan, las barreras mentales y emocionales se derrumban y permiten que otros las sigan. Ya estamos viendo cómo algunas organizaciones evolucionan y se transforman para responder a las demandas de un crecimiento sostenible e inclusivo. Cada vez más empresas seguirán ahora su ejemplo.
Los líderes que desarrollen las nuevas capacidades y mentalidades analizadas en este artículo pueden ofrecer a cualquier organización un enorme potencial como catalizadores y facilitadores de la creación de valor. El proceso emergente de transformación del liderazgo invita a los altos cargos a adoptar y aplicar nuevos principios y prácticas a nivel personal, dentro de sus equipos y en toda su organización. Al demostrar nuevas mentalidades y comportamientos, pueden aprovechar reservas de energía, pasión e ingenio organizativos; potenciar y acelerar la cartera completa de iniciativas de desempeño y transformación de la empresa; y desbloquear nuevos niveles de valor para clientes, empleados, inversores y otras partes interesadas.
