El despido silencioso se produce cuando los líderes crean condiciones de trabajo menos que ideales para los empleados con bajo rendimiento, con la esperanza de que acaben renunciando.
Puede que no sea una tendencia nueva, pero el proceso se ha vuelto más fácil con el auge del trabajo híbrido, según un investigador del ámbito laboral.
Las implicaciones son significativas, ya que la experiencia negativa de un empleado puede contagiar a toda la organización y propagar la toxicidad, advierte.
Invertir en líderes y en procesos eficaces de gestión del rendimiento puede ayudar a mejorar los canales de comunicación y la rendición de cuentas en los equipos.
Joe Galvin es el director de investigación de la empresa Vistage, una organización de coaching para directores ejecutivos y asesoramiento entre pares dirigida a pequeñas y medianas empresas.
Aunque las redes sociales hacen que “despido silencioso” parezca una tendencia totalmente nueva, se trata de una práctica tan antigua como el tiempo. Durante décadas, algunos líderes han creado deliberadamente un entorno de trabajo negativo para los empleados con bajo rendimiento, con la esperanza de que renuncien en lugar de tener que mantener una conversación incómoda o ofrecer una costosa indemnización por despido. Pero con el auge del trabajo remoto e híbrido, el despido silencioso se ha vuelto más fácil que nunca, ya que los líderes pueden evitar con mayor facilidad a sus subordinados directos.
El despido silencioso tiene implicaciones significativas. Si un líder deja de asignar tareas a alguien, su trabajo acabará recayendo sobre un compañero con mayor rendimiento, ya que la empresa no contrata activamente a un sustituto que asuma esa carga. La experiencia negativa de un empleado puede contagiar a toda la organización; tener un empleado descontento en plantilla puede provocar fácilmente un efecto dominó y propagar la toxicidad.
El despido silencioso es un nuevo nombre para un viejo problema: una mala gestión. Y aunque se trata de malos líderes, la solución está en manos del equipo directivo, que debe asegurarse de que los líderes no cometan errores costosos como el despido silencioso.
Invertir en líderes para prevenir el despido silencioso y la renuncia silenciosa
Dice el refrán: “La gente no deja los trabajos; deja a sus líderes”. Los líderes tienen el mayor impacto en la experiencia diaria de sus subordinados directos y desempeñan un papel esencial en la retención del talento. El despido silencioso solo conducirá a una renuncia silenciosa. Los líderes explican el 70 % de la variación en el compromiso de los equipos, y sus esfuerzos influyen de forma sustancial en los resultados de organizaciones enteras, según investigaciones de Gallup.
Aun así, muy pocas organizaciones han invertido realmente en sus líderes: el 58 % de los líderes afirmó no haber recibido ninguna formación en gestión el año pasado, según el último Global Leadership Forecast. Dada la importancia crucial del papel del líder para la salud de toda la empresa, ¿qué pueden hacer los directores ejecutivos para asegurarse de que los líderes de primera línea no caigan en las falacias de una gestión deficiente?
Desarrollar habilidades de liderazgo para hacer crecer la empresa
Los líderes empresariales deben invertir en su empresa para garantizar un crecimiento constante, y las organizaciones más exitosas dan prioridad a la formación de grandes líderes.
Los programas continuos de desarrollo del liderazgo y de formación se han convertido en factores clave de la capacidad de una organización para mantener comprometidos a sus empleados. Un líder debe tener sólidas habilidades de liderazgo y de gestión del rendimiento para atraer y retener a empleados de alto rendimiento, lo que repercute positivamente en los resultados. Investigaciones recientes estiman que la rotación voluntaria cuesta a las empresas estadounidenses 1 billón de dólares al año.
El desarrollo debe considerarse a nivel individual e incluir planes personalizados que determinen hasta dónde quiere llegar un líder en su trayectoria de liderazgo, las habilidades y herramientas que necesita y un calendario para alcanzarlo. Además, en el actual entorno de trabajo híbrido y flexible, es fundamental considerar cómo funcionará el equipo del líder: ¿necesita gestionar a personas en distintas plataformas o su personal trabaja totalmente de forma virtual o presencial? ¿Cómo afectará esto a su relación con los empleados y qué herramientas necesita para salvar las distancias?
En esencia, el desarrollo de habilidades como la resolución de conflictos, la rendición de cuentas y la comunicación es imprescindible para todos los líderes. Por ello, debe ser una de las principales prioridades de los directores ejecutivos al diseñar y poner en marcha programas de desarrollo dentro de sus organizaciones.
Más allá de desarrollar habilidades, las empresas también pueden considerar lo siguiente:
Crear grupos de trabajo y reuniones para los líderes dentro de su organización que les permitan practicar y aprender a resolver problemas y a colaborar, con el fin de ampliar su conocimiento de sí mismos, de los demás y de la empresa.
Implementar programas semanales o mensuales que promuevan un acceso abierto y continuo al currículo de liderazgo (en lugar de limitar el acceso a un único evento formativo).
Ofrecer asignaciones de desafío, rotaciones de puestos y proyectos especiales, que brinden la oportunidad de contribuir a un nivel superior al de su área funcional.
Aumentar la rendición de cuentas de los líderes mediante la escucha
Los directores ejecutivos deben comprender los objetivos, intereses y factores motivadores de sus empleados. Los empleados quieren sentirse escuchados: un estudio del UKG Workforce Institute (pdf) reveló que el 74 % de los empleados afirma ser más productivo en el trabajo cuando se le escucha. Además, en las empresas con mejores resultados financieros, el 88 % de los empleados indica que se siente escuchado.
Los líderes empresariales pueden implantar políticas de puertas abiertas, reuniones periódicas de seguimiento, programas de tutoría y grupos de recursos para los empleados, a fin de garantizar que líderes y empleados tengan espacio para expresarse.
Esta actitud debe reflejarse en todos los niveles: se debe animar a los líderes a mantener conversaciones abiertas y sinceras con su personal. Deben estar facultados para tomar medidas significativas que respalden a sus equipos. Si un empleado estrella pasa de repente a estar desconectado, ¿qué palancas podemos accionar para comprender mejor qué le está frenando o qué está afectando a su rendimiento?
También es esencial crear vías claras para que los empleados prueben nuevos programas dentro de la empresa o opten a otros puestos internos que puedan encajar mejor con ellos. Los líderes empresariales pueden lograrlo difundiendo las ofertas de empleo internas, mejorando la estrategia de contratación de la empresa, ofreciendo oportunidades de desarrollo profesional a los empleados y fomentando una comunicación positiva. También pueden animar a los líderes directos a mantener conversaciones periódicas sobre el panorama general con sus subordinados directos, para comprender mejor sus objetivos y lo que mejor les funcionaría.
Los empleados no necesitan ser despedidos en silencio: quizá solo necesiten un puesto que se ajuste mejor a sus competencias e intereses.
Gestionar el rendimiento de forma coherente y honesta
Contar con expectativas claras sobre los puestos y crear rendición de cuentas por el rendimiento da a los empleados la autonomía necesaria para mejorar su trabajo. Los líderes deben establecer estándares, evaluar, criticar de forma constructiva y calificar el rendimiento. Para ello, debe existir un proceso eficaz de gestión del rendimiento que cree canales de comunicación claros y gestione la rendición de cuentas en un entorno de trabajo híbrido.
Las evaluaciones del rendimiento eficaces tienen una periodicidad constante y un proceso estandarizado. Algunos ejemplos de buenas prácticas que los miembros de Vistage están observando y aplicando sobre el terreno incluyen:
Objetivos: cada dos semanas, un empleado y su líder acuerdan tres objetivos de rendimiento que cumplan los criterios SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y oportunos).
Informe semanal: antes de una reunión de seguimiento, el empleado envía al líder un informe breve sobre sus resultados en estos objetivos y los retos a los que se ha enfrentado. También completan una autoevaluación cuantitativa y proponen objetivos para la semana siguiente.
Conexión 1:1: en la reunión individual, el líder orienta al empleado sobre cómo resolver mejor los retos. También acuerdan o revisan los objetivos propuestos y confirman o modifican la evaluación del rendimiento.
Seguimiento del progreso: la evaluación del rendimiento se envía a un sistema de revisión de promociones supervisado por Recursos Humanos. El líder y Recursos Humanos siguen la evolución y las tendencias a lo largo del tiempo.
En lugar de intentar expulsar a alguien mediante el despido silencioso, los líderes que tienen expectativas claras evitan sorpresas y dan a los empleados la oportunidad de mejorar o de determinar que este puesto o esta empresa no es el adecuado para ellos. Con un proceso claro y aplicable, los líderes pueden sentirse más seguros al tomar la decisión de despedir a un empleado cuando llegue el momento. Mantener en plantilla a empleados que no están interesados en mejorar su rendimiento o que no encajan supone un coste más significativo; es una pérdida de tiempo y energía para todos, incluido el propio empleado con bajo rendimiento.
