Algunos líderes empresariales quieren volver a la vida en la oficina, mientras que los trabajadores piden más flexibilidad.
A continuación, Tsedal Neeley ofrece 3 consejos clave sobre cómo los líderes pueden gestionar sus planes a largo plazo para el trabajo híbrido.
La pandemia de COVID-19 convirtió el trabajo a distancia en la norma más que en la excepción, y ahora muchas empresas tienen dificultades para diseñar un plan híbrido que tanto directivos como empleados puedan asumir a largo plazo.
Con las políticas de regreso al trabajo aún cambiantes, este es «un periodo frágil» en el que los líderes empresariales pueden sentirse tentados a volver al antiguo statu quo de la vida en la oficina, pero imponer una mentalidad prepandémica a una realidad pospandémica podría ser un error, afirma Tsedal Neeley, profesora de Harvard Business School. Lleva más de dos décadas estudiando el trabajo a distancia, virtual y global.
«Estamos en un momento de la historia del trabajo en que se ha alterado la naturaleza del trabajo tal como la conocíamos, lo aceptemos o no», afirma Neeley, autora de Remote Work Revolution: Succeeding from Anywhere. «Lo de todo o nada es fácil cuando todos están en la oficina o todos trabajan a distancia. Pero el trabajo híbrido combina la oficina y el trabajo a distancia, y hemos entrado en una zona gris en la que la gente se pregunta: “¿Cómo será lo permanente?”. Resulta cómodo pensar que nuestro entorno de trabajo a distancia es temporal; es mucho más difícil pensar cómo debería ser a largo plazo y cómo hacerlo bien».
Una cosa está clara: la mayoría de los empleados busca un cambio permanente en sus horarios. Una reciente encuesta de HBS Online reveló que más del 80 por ciento de los empleados prefiere trabajar desde casa al menos parte de la semana. Y una reciente encuesta de McKinsey reveló que el 90 por ciento de las empresas está dispuesto a adaptarse con planes para lugares de trabajo híbridos.
«Hay que confiar en que son lo bastante inteligentes y bienintencionados como para sacar el trabajo adelante».
¿Hasta qué punto deberían ser flexibles las empresas? Es una pregunta que se plantean muchos líderes empresariales mientras intentan equilibrar las necesidades de la empresa con las preferencias de sus empleados. A partir de las lecciones extraídas de décadas de investigación y de la realidad compartida por millones de trabajadores durante los últimos meses, Neeley afirma que los directivos deberían tener presentes tres aspectos al elaborar planes a largo plazo para el trabajo híbrido.
1. Confiar en la autonomía de los empleados
Al trabajar desde casa, los empleados han disfrutado de una sensación de autonomía y capacidad de decisión sin precedentes, y han organizado horarios que a menudo se apartan de la jornada habitual de nueve a cinco. Contrariamente a algunas expectativas, pero en consonancia con años de investigación, esa flexibilidad ha impulsado de hecho un aumento de la productividad. En encuestas realizadas por Neeley en empresas de distintos sectores, el 70 por ciento informó de un aumento de la productividad de los trabajadores durante la pandemia.
«Hay que confiar en que son lo bastante inteligentes y bienintencionados como para sacar el trabajo adelante, cueste lo que cueste», afirma.
Esto significa que los directivos deben evitar tratar a los trabajadores como niños imponiendo estrictamente cuándo y dónde trabajar. Por ejemplo, obligarles a soportar un desplazamiento largo y costoso para ir a la oficina cierto número de días a la semana y luego trabajar solos en sus cubículos ya no funciona, afirma Neeley.
«Tenemos la idea de que necesitamos ver a las personas para evaluar su rendimiento».
«Todos los primeros datos muestran que, cuando se obliga a la gente a ir a la oficina, le molesta. Dicen: “Confiabas en mí durante la pandemia. ¿Por qué no confías en mí ahora?”»
Eso no significa que los trabajadores deban tener control absoluto sobre sus horarios. Cuando los compañeros necesitan trabajar juntos en ciertas tareas —por innovación, necesidades específicas de colaboración o creación de equipo—, puede ser preferible reunirse en persona. Pero, en vez de imponer un enfoque único para todos, los líderes empresariales deberían permitir que cada persona y sus directivos determinen los horarios que mejor funcionen para sus equipos, afirma Neeley.
«A veces hay que estar hombro con hombro para colaborar —afirma Neeley—, pero hay que confiar en que la gente acudirá cuando sea necesario».
2. Dejar de contar «traseros en los asientos»
Como complemento a la confianza en los trabajadores, los directivos también deben cambiar la manera de medir el rendimiento de los empleados, afirma Neeley.
«Tenemos la idea de que necesitamos ver a las personas para evaluar su rendimiento», afirma. «Es la vieja creencia de que, mientras sean visibles, están demostrando y reafirmando su compromiso».
Este énfasis en «traseros en los asientos» siempre ha sido desacertado, afirma, pero nunca tanto como ahora, cuando los empleados trabajan a distancia o en entornos híbridos, lejos de la mirada de supervisores vigilantes. Los intentos de restablecer esa métrica mediante programas de vigilancia que registran las pulsaciones del teclado o controlan el tiempo de inactividad son un «desastre», afirma Neeley.
«Es vigilancia, y quienes la han sufrido dicen que es humillante», afirma.
«se volvió muy importante que los directivos preguntaran: “¿Cómo va todo? ¿Cómo estás? ¿Cómo puedo ayudar?”»
En cambio, Neeley sigue el ejemplo del difunto J. Richard Hackman, experto en psicología organizacional de Harvard, y propone que los directivos pasen a evaluar el rendimiento con tres indicadores clave: los resultados, la cohesión del grupo, y el aprendizaje y la satisfacción de los empleados.
Centrarse en esos indicadores, afirma, garantiza que los directivos hagan seguimiento de lo que realmente se logra, en vez de microgestionar lo que parece una jornada productiva. Al mismo tiempo, hay que formar a los empleados para que comuniquen periódicamente sus avances y mantengan informados a sus directivos.
3. Apoyar el bienestar y la conciliación
Uno de los efectos inesperados de la pandemia ha sido una nueva valoración de la dimensión humana de las personas, y los directivos han empezado a prestar más atención a los desafíos personales, afirma Neeley.
«Se volvió muy importante que los directivos preguntaran: “¿Cómo va todo? ¿Cómo estás? ¿Cómo puedo ayudar?”». A medida que la vida vuelve a la normalidad, Neeley insta a los directivos a mantener ese énfasis en el bienestar de los empleados. «Cuando la gente trabaja desde casa, cede espacio físico de su hogar a las empresas», afirma Neeley. «Lo mínimo que pueden hacer es preocuparse por cómo están».
Antes de la pandemia, puede que la gente dudara en hablar de sus responsabilidades en casa por temor a no parecer plenamente comprometida con el trabajo. Ahora debería sentirse libre de seguir compartiendo los conflictos relacionados con el trabajo que pueda afrontar. Y los directivos deberían escuchar para poder adaptarse mejor a las circunstancias de cada persona cuando sea posible.
Las investigaciones han demostrado que animar a las personas a compartir información personal con mesura y respetar los límites de los empleados puede ayudar a crear confianza entre compañeros, además de generar compromiso en quienes sienten que se valora su bienestar. «Demuestra que los directivos están a la altura del momento, ven a las personas y las apoyan», afirma Neeley. «¿Creen que están ganando lealtad? Sin duda».
Dar a los empleados lo que necesitan
Gran parte de los consejos de Neeley para la nueva realidad de la oficina se resume en dar a los trabajadores el espacio que necesitan y confiar después en que harán su mejor trabajo. Esas lecciones, afirma, se aplican por igual independientemente de dónde trabajen, ya sea en la oficina o en casa.
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«De verdad creo que los trabajadores tienen buenas intenciones y que, si se les dan las herramientas, la autonomía y el apoyo, no solo rendirán bien: prosperarán», afirma Neeley. «Debemos confiar en nosotros mismos, confiar en nuestra gente y mejorar nuestras habilidades para liderar tanto en la oficina como virtualmente».
