Según los estudios, las empresas que no abordan el conflicto entre la productividad y el bienestar de los empleados corren el riesgo de perderlos.
La solución está en la «productividad sostenible», afirman los expertos, que consiste en centrarse en la implicación de los empleados, además de en las ventas y los ingresos.
Aquí se describen tres maneras de incorporar la productividad sostenible al lugar de trabajo.
No es un momento fácil para ser trabajador. fatiga de Zoom y fatiga por colaboración están dejando a los trabajadores a distancia mentalmente agotados y físicamente exhaustos, pero la perspectiva de volver a la oficina también ha generado estrés.
Al mismo tiempo, varios estudios apuntan a un aumento de la productividad de los empleados desde el inicio de la pandemia. Esto se debe, en parte, a los horarios flexibles que permite el trabajo a distancia, pero también al aumento del trabajo durante los fines de semana.
Las empresas que no abordan el conflicto entre la productividad y el bienestar de los empleados corren el riesgo de perder aún más empleados durante la Gran Renuncia. Según los expertos que participaron en un reciente seminario web de la MIT Sloan Management Review, la solución está en la «productividad sostenible», que consiste en centrarse en la implicación y el bienestar de los empleados, además de en métricas más tradicionales como las ventas, las existencias y los ingresos.
«Necesitamos una definición del bienestar centrada en los empleados, que establezca qué significa estar bien y no estarlo, y luego determine la relación entre ese bienestar y la empresa, para empezar a conectar esos aspectos», afirmó Melissa Swift, responsable de transformación en Estados Unidos de la empresa de gestión de activos Mercer.
Swift y otros participantes del panel describieron cómo las empresas pueden cambiar su enfoque de la productividad, por ejemplo:
¿Qué está haciendo el Foro para velar por el bienestar de los trabajadores?
Entender que la productividad real va más allá de los resultados empresariales
Los recientes aumentos de la productividad, que han ido acompañados de un incremento del agotamiento o la falta de compromiso de los empleados, no solo son insostenibles. También son poco éticos, afirmó Swift.
«Muchas de nuestras suposiciones sobre el trabajo han sido éticamente erróneas durante siglos. La idea de que hay que hacer la vista gorda deliberadamente ante algunas de las necesidades humanas más básicas de las personas que trabajan es equivocada», afirmó. «Podría decirse que esto se parece mucho a ciertas etapas de la Revolución Industrial. Se consigue hacer mucho, pero al mismo tiempo se consume a las personas como si fueran recursos».
La buena noticia, afirmó Swift, es que cada vez más empleadores reconocen la necesidad de atender las necesidades de bienestar de sus empleados: desde ampliar las prestaciones y ofrecer más días libres remunerados hasta determinar si el propio tipo de trabajo afecta al bienestar de una persona.
La mala noticia es que resulta difícil medir el bienestar de los empleados, según Gabriela Mauch, vicepresidenta del laboratorio de productividad de ActivTrak. La información sobre la plantilla suele proceder de los comentarios de los empleados, las encuestas de compromiso o los datos sobre la finalización de cursos de formación. Estas métricas suelen basarse en información proporcionada por los propios empleados, recopilarse de forma asincrónica, ser de alto nivel y no representar a toda la organización. Mauch afirmó que reflejan un momento concreto, lo que dificulta identificar a tiempo a los empleados con alto riesgo de agotamiento o falta de compromiso y abordar las causas del exceso de trabajo.
A las empresas se les da mejor medir lo que consiguen los trabajadores —sus resultados— que el bienestar de los empleados y lo que contribuye a esos resultados, es decir, los factores de entrada. «Nos hemos vuelto muy, muy competentes a la hora de medir los resultados, ya sea mediante las ventas, las existencias o la satisfacción del cliente. Hemos adoptado métricas en tiempo real, continuas y sincrónicas», afirmó. «Pero descuidamos esas métricas continuas y detalladas… cuando pensamos en los factores de entrada».
Además, las unidades de negocio responsables de medir los factores de entrada y los resultados rara vez interactúan. Los datos de productividad siguen en manos de los departamentos de finanzas, marketing y ventas, mientras que los datos sobre bienestar quedan en manos de recursos humanos.
«Se trata de dos grupos de personas y organizaciones distintos que no se comunican entre sí», afirmó Swift. «Los datos sobre las personas deberían importarle a todo el mundo y deberían cotejarse con otros conjuntos de datos».
Adoptar tres medidas para lograr una productividad sostenible
Gran parte del trabajo que las organizaciones han realizado hasta la fecha para mejorar el bienestar y reducir el agotamiento ha sido táctico, afirmó Michael Schrage, investigador visitante de la Iniciativa sobre la Economía Digital del MIT. Una medida como reducir las reuniones de 60 a 50 minutos puede ser útil, pero aborda un único punto problemático —la falta de tiempo libre entre reuniones— y no el problema más amplio de gestionar la productividad y el bienestar.
Una mejora real requiere un cambio de gran alcance que puede llevarse a cabo en tres etapas:
Definir el problema de bienestar. Como ocurre con cualquier iniciativa que abarque toda la empresa, debe empezar desde arriba, afirmó Schrage. La alta dirección tendrá que encargarse de ello, ya que es poco probable que un equipo de consultores de gestión empresarial logre ponerse de acuerdo sobre la definición del bienestar, añadió.
Así como cada organización definirá el bienestar de manera distinta, también diferirán los factores que lo afectan. Swift afirmó que es importante distinguir entre dos grandes grupos de trabajadores: quienes están agotados, porque han trabajado demasiadas horas, y quienes están hartos, porque han tenido que lidiar con problemas estructurales que dificultan su trabajo.
«Cuando vemos que hay rotación de personal, ¿cuánta se debe al agotamiento y cuánta a que la gente está harta? Lo mismo ocurre con el compromiso», afirmó. «En cualquier empleo, puesto o sector puede haber ambas situaciones, pero creo que merece la pena investigarlas y diagnosticarlas. ¿Hasta qué punto reaccionan las personas a la intensidad de los últimos años y hasta qué punto a problemas estructurales que existían mucho antes de la pandemia?».
Implementar un nuevo modelo para medir la productividad. Los empleados pueden interpretar fácilmente las métricas de seguimiento de la actividad, que son fundamentales para la productividad sostenible, como una forma de medir el rendimiento (en el mejor de los casos) o de vigilar el comportamiento (en el peor). Para evitarlo, Mauch recomienda un nuevo modelo para medir la productividad centrado en tres aspectos:
La confianza es un «mecanismo bidireccional»: los líderes confían en que los empleados cumplan sus funciones y los empleadores les brindan el apoyo y el espacio que necesitan para hacer su trabajo.
La autonomía permite a los gerentes y empleados gestionar su tiempo de la mejor manera para lograr los resultados empresariales adecuados y también pedir ayuda cuando la necesitan.
La responsabilidad garantiza que los empleados asuman la responsabilidad de completar su trabajo, mientras que los gerentes se centran en el crecimiento y el desarrollo de sus equipos y atienden sus necesidades a medida que surgen.
«La mejor manera de utilizar eficazmente los datos sobre la actividad de los empleados es hacerlo de forma que les brinde apoyo», afirmó Mauch. «Eso significa que, cuando recopila información, la comparte de forma transparente y, después, asume la responsabilidad de actuar para mejorar el lugar de trabajo».
Usar la información para impulsar nuevos comportamientos. Muchas organizaciones evitan preguntar sobre el bienestar y el agotamiento de los empleados, simplemente porque no quieren conocer la respuesta, afirmó Swift. Los cambios fundamentales en la forma de trabajar pueden resultar perturbadores.
Hay tres medidas que pueden reducir el riesgo de perturbaciones. La primera es explicar a los empleados por qué se recopilan datos sobre su actividad, afirmó Schrage. «Se les proporciona información que les permite tomar decisiones que respondan mejor a sus propios intereses».
La segunda consiste en poner los datos en manos de los empleados. Así pueden proponer sus propias soluciones, en lugar de que la dirección se las imponga. Por ejemplo, uno de los clientes de Mauch compartió los datos recopilados sobre los momentos del día en que los empleados decían estar más concentrados. Esto permitió a los equipos cambiar sus propios horarios para aumentar la productividad y dedicar esos momentos de mayor concentración al trabajo individual en lugar de a reuniones.
La tercera medida consiste en garantizar que los debates sobre la actividad de los empleados y los resultados empresariales tengan lugar al mismo tiempo. Esto supone un desafío. Como señaló Swift, los equipos de ventas suelen tener una «idea fija» de que una mayor actividad produce mejores resultados. «Sería muy perturbador decir: “Bueno, quizá no importe cuántos clientes llamas al mes”», afirmó.
Pero es una conversación esencial, afirmó Mauch. «¿Cómo vinculas la actividad con los resultados positivos que quieres ver en tu empresa? Así se defiende la productividad sostenible. Si no analizas los factores de entrada y solo miras los resultados, pones en riesgo la sostenibilidad y el valor».
