El entorno laboral estadounidense ha experimentado cambios importantes y tendencias de comportamiento de los empleados en los últimos años.
Hubo la ‘gran renuncia’, durante la cual cifras récord de trabajadores dejaron sus empleos.
Y, más recientemente, ‘quiet quitting’, que se define como hacer una persona lo mínimo indispensable o no esforzarse por alcanzar logros en el trabajo.
Los trabajadores tienden a sentirse insatisfechos con sus empleos actuales si sienten que no pueden alzar la voz, explica un experto en comportamiento.
Los líderes deben hacer más para animar a los empleados a expresar sus opiniones, solicitando de forma constante sus aportaciones y celebrándolas en lugar de castigarlos por ofrecerlas, afirma.
Los trabajadores estadounidenses han estado a la vanguardia de tres grandes tendencias en los últimos meses.
Primero estuvo la “gran renuncia”, en la que cifras récord de trabajadores renunciaban a sus empleos. Esto coincidió con una oleada de esfuerzos de sindicalización en grandes empresas estadounidenses, como Starbucks y Apple. Más recientemente, probablemente hayas oído hablar de “quiet quitting,” una expresión a menudo malinterpretada que puede significar hacer lo mínimo indispensable en tu trabajo o simplemente no esforzarse por sobresalir.
Como profesor de gestión que lleva más de dos décadas estudiando el comportamiento de los trabajadores, creo que todas estas son reacciones al mismo problema: los trabajadores no están satisfechos con sus empleos actuales y sienten que no pueden alzar la voz, ya sea sobre problemas organizacionales, comportamientos poco éticos o incluso simplemente para aportar sus conocimientos e ideas creativas. Por ello, en respuesta, por lo general renuncian o reducen su esfuerzo mientras sufren en silencio.
No tiene por qué ser así, pero tampoco es fácil cambiarlo. En pocas palabras, se requerirá una acción valiente no solo por parte de los trabajadores, sino también de los legisladores y las empresas.
El problema del ‘silencio organizacional’
El valor en el lugar de trabajo es en realidad el eje principal de mi investigación. Es decir, ¿con qué frecuencia los trabajadores alzan la voz cuando ven un problema o tienen una mejora o innovación que sugerir? En nuestro campo, llamamos a la omisión de alzar la voz “silencio organizacional,” y mis colegas y yo lo encontramos en todas partes donde miramos en los lugares de trabajo de Estados Unidos.
Una encuesta en línea que llevo realizando desde 2018 indica que los trabajadores se enfrentan a su jefe o a otros superiores por comportamientos ilegales, poco éticos, hirientes o de otro modo inapropiados aproximadamente en un tercio de las ocasiones. La frecuencia no es mucho mayor cuando las preguntas se refieren a alzar la voz sobre cuestiones menos espinosas, como problemas operativos o formas de mejorar la organización. Las cifras son similares incluso cuando la otra persona es un colega que no tiene poder sobre ellos.
Los colegas que estudian las denuncias de irregularidades encuentran asimismo que solo una fracción de las personas que presencian faltas graves toman medidas suficientes para detenerlas, mientras que otros han documentado con qué poca frecuencia los trabajadores dicen algo cuando presencian microagresiones.
Mi propio pequeño experimento al respecto es ilustrativo. En mi clase “Defining Moments”, enseño a los estudiantes a expresarse con competencia en situaciones difíciles. Durante el curso, grabo simulaciones individuales en las que los estudiantes presentan propuestas para mejorar las iniciativas de diversidad e inclusión de una organización sin identificar ante dos actores que interpretan el papel de altos directivos. Indico al actor masculino que exprese al menos tres microagresiones, como “Cariño, tú toma las notas”, dirigidas a su compañera durante su breve interacción con cada estudiante.
Alrededor de la mitad de los estudiantes, que tienen entre unos 25 y 50 años, nunca dicen ni una palabra en respuesta a los comentarios ofensivos. En cuanto al resto, reaccionan a solo alrededor de la mitad de las microagresiones que escuchan, y normalmente lo hacen ayudando a la víctima —“yo tomo las notas”— en lugar de confrontar el comentario en sí.
En conjunto, estos hallazgos demuestran los importantes problemas que surgen —y que probablemente se agravan— cuando las personas guardan silencio. También contribuyen a una enorme desvinculación de los empleados y hacen que muchas personas se sientan poco auténticas e impotentes en el trabajo, o simplemente arrepentidas por no haber actuado.
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Los cuatro miedos
En su mayor parte, no es que las personas no reconozcan los problemas a los que podrían o deberían responder.
En la encuesta que siguió inmediatamente a mi simulación de microagresiones, por ejemplo, más de tres veces más participantes se dieron cuenta del primer comentario problemático que los que intervinieron al respecto. Los directivos con los que trabajo en todo tipo de proyectos de consultoría admiten sin reparos que existe una brecha entre lo que “debería” y lo que “se haría” en situaciones en las que es necesario decir algo difícil a un jefe, a un compañero o incluso a un subordinado. Cuando se les pide que expliquen la brecha, escucho la misma respuesta que la investigación documenta de forma constante: las personas tienen miedo de iniciar esas conversaciones.
En parte, esto es consecuencia de trabajar en Estados Unidos en la actualidad. Alrededor de tres cuartas partes de todos los trabajadores estadounidenses son “a voluntad”, lo que significa que pueden ser despedidos por casi cualquier motivo o por ninguno. Por eso se oyen historias de personas despedidas por alzar la voz sobre asuntos que parecen bastante importantes o razonables. Y, por si sirve de algo, no existe libertad de expresión en el lugar de trabajo, ya que la Primera Enmienda no se aplica a los “actores privados.”
Como describo en mi libro de 2021 “Choosing Courage,” hay cuatro miedos comunes que impiden a las personas alzar la voz o ser completamente sinceras cuando lo hacen:
1. Consecuencias económicas o profesionales: presiona a tu jefe para que sea más flexible con el horario laboral o con el lugar desde el que trabajas y podrías encontrarte fuera de la vía de ascensos o incluso con que te digan que busques otro empleo.
2. Exclusión social: confronta a tus compañeros por los plazos incumplidos o por sus comentarios hacia personas de otra raza o género y podrías acabar comiendo solo.
3. Dolor psicológico: propón una idea de mejora novedosa que sea rechazada con dureza y podrías empezar a dudar de ti mismo.
4. Daño físico: enfréntate a un cliente o compañero que incumple una norma o habla de forma inapropiada y podrías recibir un golpe o amenazas con un arma.
Incluso si no has experimentado recientemente ninguna de estas consecuencias negativas, probablemente sigas teniendo un conjunto de creencias interiorizadas sobre los peligros de alzar la voz que, como demostró mi investigación con la académica de gestión Amy Edmondson, conduce a la autocensura en situaciones en las que en realidad podría ser seguro hablar.
Un camino a seguir
Aunque creo que los trabajadores tienen cierta responsabilidad cuando no alzan la voz, las empresas y otras organizaciones también son responsables de crear culturas y condiciones que no fomentan la honestidad.
Por ejemplo, existen barreras sistémicas para dar a los trabajadores más voz, como el descenso constante de la afiliación sindical desde la década de 1950 y la falta de una red de seguridad suficiente red de seguridad que desvincula necesidades como la atención sanitaria y una jubilación segura de un empleador concreto.
Tradicionalmente, los sindicatos han protegido a los trabajadores de algunas de las consecuencias adversas mencionadas anteriormente, por ejemplo impidiendo que quienes alzan la voz sobre una falta ética sean despedidos arbitrariamente o castigados de otro modo.
Según mi opinión, hay una combinación de formas de revertir esta situación. Los legisladores podrían reforzar las leyes destinadas a apoyar a los trabajadores que desean constituir un sindicato, especialmente útil en un momento de renacimiento laboral y de una fuerte oposición antisindical por parte de algunos empleadores.
Los líderes empresariales, de organizaciones sin ánimo de lucro y del gobierno podrían hacer más para animar realmente a sus trabajadores a alzar la voz, solicitando de forma constante sus aportaciones y celebrándolas en lugar de castigarlos por ofrecerlas. Por cierto, si los líderes hicieran más para crear estas condiciones, es probable que los empleados vieran menos necesidad de un sindicato.
Para los trabajadores que temen represalias, existen habilidades que pueden aprender para ayudarles a expresarse con más eficacia y a minimizar las consecuencias negativas de hacerlo. A veces, simplemente cambiar el enfoque marca una diferencia significativa; por ejemplo, pedir a los directivos que aborden un problema de seguridad porque es una oportunidad para mejorar la eficiencia puede resonar mejor que recurrir a las razones morales para actuar.
Ninguno de estos pasos es fácil. Requerirán más acción valiente por parte de los miembros de cada uno de estos grupos. Pero creo que encontrar formas de ayudar a los trabajadores a expresar lo que piensan sobre cuestiones como la seguridad, la conducta indebida y el desempeño es de vital importancia, porque lo que ocurre en estos casos da forma a los lugares en los que las personas pasan la mayor parte de sus horas de vigilia, y a si realmente quieren estar allí.
