El principio de Peter sostiene que las organizaciones ascienden a las personas que hacen bien su trabajo hasta que alcanzan su «nivel de incompetencia», lo que implica que todos los gerentes son incompetentes. Esta columna examina datos sobre el desempeño de casi 40.000 vendedores y gerentes en 131 empresas, y encuentra indicios de que las empresas ascienden sistemáticamente a los mejores vendedores, aunque estos acaban convirtiéndose en peores gerentes y existen otras dimensiones observables del desempeño de los vendedores que predicen mejor la calidad gerencial.
En 1969, Laurence Peter y Raymond Hull publicaron El principio de Peter, con la propuesta de una teoría disparatada sobre la disfunción organizacional. Según explican, el principio de Peter consiste en que las organizaciones ascienden a las personas que hacen bien su trabajo hasta que alcanzan su «nivel de incompetencia». Cincuenta años después, Peter y Hull podrían encontrar muchos ejemplos de personas que ocupan puestos gerenciales importantes gracias a sus logros en ámbitos radicalmente distintos.
En principio, no hay nada malo en colocar a personas exitosas en los puestos más altos. Si el mejor jugador de baloncesto también es el mejor entrenador, el puesto de entrenador puede ser la mejor manera de potenciar su talento. Del mismo modo, si el éxito en el cine o en el sector inmobiliario se traduce en éxito en el gobierno, los magnates más importantes deberían ocupar los cargos más altos.
La esencia del principio de Peter es que el éxito en un ámbito no necesariamente se traduce en éxito en el siguiente, aunque las decisiones de ascenso suelen basarse en la aptitud de un trabajador en su puesto actual, y no en el puesto que ocupará tras el ascenso. No es de extrañar que el principio de Peter sea especialmente conocido en campos técnicos —como la ingeniería, la medicina y el derecho—, donde abundan los casos de malos gerentes que antes eran excelentes colaboradores individuales.
Si es correcto, el principio de Peter augura un panorama desfavorable para las organizaciones, a la luz de la creciente investigación que documenta el papel fundamental de los buenos gerentes en la creación y el sostenimiento de organizaciones productivas. Lazear et al. (2015), por ejemplo, encuentran una variación considerable en la calidad de los jefes: los mejores aumentan la producción de sus subordinados en más de un 10% en comparación con los peores. Del mismo modo, Bloom y Van Reenen (2007) muestran que las diferencias en las prácticas de gestión pueden explicar gran parte de la variación general de la productividad de las empresas entre países. Estos estudios sugieren que las empresas afrontan pérdidas de productividad potencialmente cuantiosas cuando ascienden a trabajadores sin capacidad gerencial.
Evidencia empírica sobre el principio de Peter
En nuestra investigación, examinamos hasta qué punto las empresas ascienden a trabajadores que sobresalen en sus puestos actuales, o si ascienden a quienes tienen mayor potencial gerencial (Benson et al. 2018). Con datos sobre el desempeño de casi 40.000 vendedores y gerentes en 131 empresas, encontramos indicios de que las empresas ascienden sistemáticamente a los mejores vendedores, aunque estos acaban convirtiéndose en peores gerentes y existen otras dimensiones observables del desempeño de los vendedores que predicen mejor la calidad gerencial.
Estudiamos a los vendedores por dos motivos principales. Primero, es un caso clásico en el que la confianza, el carisma y la perseverancia necesarios para ser un buen vendedor difieren del liderazgo, la planificación estratégica y las habilidades administrativas necesarias para dirigir equipos de ventas. Segundo, el sector de las ventas nos permite medir el desempeño individual tanto como colaborador individual como en calidad de gerente.
En concreto, medimos el desempeño de un vendedor según los ingresos que genera para la empresa. Medimos el desempeño de un gerente de ventas según su «valor añadido» a la mejora de las ventas de sus subordinados (controlando otros factores, como la demanda y la capacidad de venta inicial del trabajador).
Figura 1 Desempeño en ventas y probabilidad de ascenso
La figura 1 ilustra nuestro principal hallazgo empírico. Quizá no sorprenda que encontremos que el desempeño en ventas predice muy bien los ascensos. Esto se aprecia en el panel superior de la figura 1: la probabilidad de que ascienda un trabajador aumenta de forma constante cuanto mayor haya sido su desempeño en ventas el año anterior. Un trabajador que vende el doble que un colega tiene alrededor de un 15% más de probabilidades de ascender ese mes.
Este hecho sencillo no tiene por qué ser una prueba del principio de Peter: si los mejores vendedores también son los mejores gerentes, no hay contradicción entre ascender al mejor trabajador y a quien tiene mayor potencial como gerente. Sin embargo, lo llamativo es que, entre los gerentes ascendidos, el desempeño en ventas previo al ascenso está, de hecho, correlacionado negativamente con la calidad gerencial. Duplicar las ventas de un gerente antes de su ascenso corresponde a una caída del 7,5% en su valor añadido como gerente; es decir, las ventas de los trabajadores asignados a ese gerente aumentarán un 7,5% menos que las de quienes están asignados a un gerente que era peor vendedor.
Mostramos que este patrón probablemente se debe a que las empresas aplican criterios distintos a los vendedores de alto y bajo desempeño al tomar decisiones de ascenso. Esto se ilustra en la figura 2, que muestra el valor añadido estimado como gerentes de quienes apenas lograron el ascenso. La calidad de estos gerentes promovidos por un margen estrecho nos informa sobre los criterios de ascenso que las empresas aplican a distintos tipos de trabajadores: si una empresa solo asciende a un trabajador con bajas ventas cuando tiene un potencial gerencial excepcionalmente alto, es probable que ese trabajador ascienda por poco y se convierta en un gran gerente. Del mismo modo, si una empresa asciende a trabajadores con ventas altas aun cuando es poco probable que sean buenos gerentes, la calidad gerencial del trabajador con altas ventas que apenas obtuvo el ascenso será bastante baja. La figura 2 muestra que, efectivamente, parece que se aplican criterios menos exigentes a los mejores vendedores. En esencia, las empresas parecen favorecerlos al tomar decisiones de ascenso, lo sepan o no.
Figura 2 Desempeño como gerente según el desempeño como vendedor
En cambio, identificamos otro atributo medible de los trabajadores —la experiencia de trabajo en equipo— que las empresas pueden usar para predecir el potencial gerencial. Observamos la experiencia de trabajo en equipo examinando cómo se reparten entre los trabajadores los créditos por una venta. Los vendedores con más experiencia de equipo son quienes colaboran con mayor frecuencia en una venta determinada, por ejemplo, al generar un contacto de ventas y luego pasárselo a un colega, o al mantener contratos iniciados por otras personas. Encontramos que las empresas no tienen más probabilidades de ascender a trabajadores con mayor experiencia de trabajo en equipo, aunque estos tienden a convertirse en mejores gerentes una vez ascendidos.
Lecciones para empresas y gerentes
Entonces, ¿por qué podrían estar haciendo esto las empresas, sobre todo si el principio de Peter es un fenómeno ampliamente conocido entre los gerentes? Aportamos pruebas de que el principio de Peter puede ser la desafortunada consecuencia de que las empresas hagan todo lo posible por motivar a su personal. Como señalaron Baker et al. (1988) y Milgrom y Roberts (1992), los ascensos suelen cumplir una doble función dentro de una organización: se utilizan para asignar a la mejor persona al puesto gerencial, pero también para motivar a los trabajadores a sobresalir en sus puestos actuales. Si las empresas ascendieran a los trabajadores según su potencial gerencial y no su desempeño actual, los empleados podrían tener menos incentivos para esforzarse.
También encontramos indicios de que las empresas parecen ser conscientes del equilibrio entre incentivos y asignación de puestos, y han adoptado métodos para reducir sus costos. Primero, las organizaciones pueden recompensar a quienes tienen un alto desempeño mediante una remuneración con incentivos, y así evitar tener que usar los ascensos a distintos puestos como incentivo. De hecho, encontramos que las empresas que recurren más a la remuneración con incentivos (comisiones, bonificaciones, etc.) también se basan menos en el desempeño en ventas al tomar decisiones de ascenso. Segundo, encontramos que las organizaciones dan menos peso al desempeño en ventas cuando ascienden a vendedores a puestos gerenciales que implican dirigir equipos más grandes. Es decir, cuando los gerentes tienen más responsabilidades, las empresas parecen menos dispuestas a hacer concesiones en cuanto a su calidad.
Nuestra investigación sugiere que las empresas conocen en gran medida el principio de Peter. Dado que los trabajadores valoran los ascensos más allá de un simple aumento salarial, es posible que las empresas no quieran renunciar por completo a los incentivos basados en los ascensos. Sin embargo, las estrategias que desvinculan el desempeño actual de un trabajador de su potencial profesional futuro pueden reducir al mínimo los costos del principio de Peter. Por ejemplo, organizaciones técnicas como Microsoft e IBM llevan mucho tiempo utilizando trayectorias profesionales separadas, que permiten a sus ingenieros progresar como colaboradores individuales o como gerentes. Estas prácticas reconocen el éxito de los trabajadores en un ámbito sin trasladarlos a otro.
