Los títulos laborales tienen mucho sentido en una jerarquía al estilo de GE. Son casi imposibles de traducir en un mundo donde «director de producto» significa siete cosas distintas en siete organizaciones diferentes, y donde el 43% de los trabajadores de Estados Unidos se prevé que trabajará por cuenta propia para 2020.
Sin un valor y un significado claros, los títulos no son más que anticuados indicadores de estatus (o, al menos, de la capacidad para negociar sus atributos). Acentúan las diferencias superficiales entre los empleados y los animan a obsesionarse con el siguiente ascenso —o con el próximo empleo que tenga un título más impresionante—.
En las empresas emergentes, cuyos equipos se dedican a crear algo desde cero, los títulos pasan de ser problemáticos a tóxicos. Apelan al ego y a nuestro sentido de las posibilidades, y animan a los candidatos a embarcarse en una iniciativa arriesgada. Por eso la firma de capital riesgo a16z anima a los fundadores de empresas emergentes a otorgar títulos: los empleados los quieren y prácticamente no cuestan nada.
No es así. Se convierten en un lastre que anima a la gente a comportarse como lo haría un «vicepresidente de desarrollo de negocio», en lugar de asumir cualquier iniciativa que la empresa emergente necesite para alcanzar su siguiente hito.
Cuando mi cofundador y yo pusimos en marcha nuestra empresa, Hello Alfred, probamos un enfoque distinto, centrado en los objetivos. En lugar de rellenar las casillas convencionales de un organigrama, empezamos por la misión de la empresa y los resultados que necesitábamos alcanzar. Anotamos esos resultados concretos en notas adhesivas y las movimos hasta formar grupos prácticos, que se convirtieron en conjuntos de objetivos de los que podía responsabilizarse cada miembro del equipo. Colocados en la pared de la oficina, todos podían ver tanto los objetivos de los que eran responsables como los de sus compañeros. Los grupos de objetivos no necesitaban nombres: todos trabajábamos por la misión de la empresa. Hoy estoy convencido de que esto nos convierte en una organización más creativa, colaborativa, versátil y resiliente.
Así pueden las organizaciones replantearse los títulos y centrarse en las personas, no en las casillas.
Deja margen para crecer, incluso en la cima
Los títulos pueden ser especialmente problemáticos en las empresas emergentes, donde los equipos reducidos y el rápido crecimiento propician la inflación de cargos y las disputas por el estatus. Y a menudo todo empieza cuando los cofundadores se apresuran a repartirse los puestos de la alta dirección antes siquiera de empezar a crecer. Es mejor seguir el ejemplo de Michelle Zatlyn, cofundadora de la plataforma SaaS Cloudflare, que esperó años antes de añadir COO a su perfil y así marcó el tono de una cultura impulsada por la misión, no por el estatus.
Aunque entiende por qué muchas empresas emergentes reparten títulos para atraer talento (al fin y al cabo, son gratis), Zatlyn y su cofundador (y CEO), Matthew Prince, decidieron esperar y aun así lograron contratar a algunas de las personas más destacadas del sector tecnológico. A medida que crecía la empresa, se identificaba a más de 100 empleados por los equipos a los que reportaban. Cuando la empresa emergente empezó a superar los 120 empleados, «añadimos un poco más de estructura», me contó Zatlyn, con títulos como «director de ingeniería» y «líder técnico».
«La falta de títulos nos da mucha flexibilidad a la hora de construir nuestra organización», dijo. «Nos permitió mantener a los primeros miembros del equipo en puestos significativos sin tener que crear un montón de cargos de vicepresidente o vicepresidente sénior». O, añadió, sin tener que degradarlos: «Básicamente, si le das a alguien el título de vicepresidente cuando sois las primeras 100 personas, es poco probable que siga siendo vicepresidente de ese mismo equipo cuando seáis 500».
Haz de los equipos tus títulos
Adoptar un enfoque más creativo para los títulos laborales ha demostrado tener beneficios. En un estudio de los profesores de escuelas de negocios Adam Grant y Dan Cable, 450 empleados crearon títulos nuevos para sí mismos y, tras un trimestre, declararon estar un 16% más satisfechos con su trabajo y con la empresa que los empleados de un grupo de control. Cambiar los títulos de forma creativa es un buen primer paso, pero en realidad solo cambia la etiqueta de la caja. Es mejor prescindir de la caja por completo.
En Hello Alfred usamos títulos tradicionales para las comunicaciones externas, pero internamente nos identificamos por los equipos, o grupos, a los que estamos asignados; por ejemplo, Activación, Expansión, Hábito y, sin perder el sentido del humor, Nuevo Orden Mundial. En la práctica, esto significa que los «títulos» y las responsabilidades evolucionan cada pocas semanas o trimestres, junto con los objetivos y los equipos encargados de alcanzarlos. Cuando los grupos se reorganizan, se unen personas distintas que aportan diferentes fortalezas y conocimientos, lo que da lugar a un entorno de trabajo más colaborativo y dinámico.
Contrata la historia detrás del título
A la hora de contratar, básicamente ignoramos los títulos de los candidatos en sus currículos. En cambio, nos fijamos en las empresas donde han trabajado, cuánto tiempo estuvieron allí y cómo crecieron esas empresas durante su permanencia. Nos esforzamos mucho por entender cómo era el equipo de cada candidato, cuáles eran sus responsabilidades reales y cómo evolucionaron.
No pretendemos restar importancia a los logros ni minimizar los méritos. Todo lo contrario: se trata de poner precisamente esas cosas en primer plano. Por eso no contraté a un director de ingresos; contraté al tipo que sugirió a Jonny Ives y al Dr. Dre que Apple adquiriera Beats y luego los ayudó a cerrar un acuerdo comercial de gran importancia cultural.
Empieza por ti
Nadie se levanta por la mañana, se mira al espejo y piensa: «Soy el vicepresidente de producto». Los títulos no nos motivan; lo que nos impulsa a actuar es imaginar lo que podemos lograr: «Hoy, mi equipo conseguirá que la interacción con los clientes anime a más personas a probar nuestro producto».
Así que, si te parece demasiado difícil o poco realista eliminar los títulos en toda la empresa, puedes empezar por ti. Renuncia a tu propio título, mírate al espejo y llámate por lo que quieres lograr: «Estoy formando un equipo de producto sin igual» o «Estoy convirtiendo DevOps en una ventaja competitiva para nosotros».
Compártelo con tu equipo; incluso puedes ponerlo en tu firma. Tendrás un título pensado para recordarte aquello que trabajas cada día para conseguir.
