La importancia de la perseverancia es reconocida por intelectuales, deportistas y empresarios por igual. Sin embargo, ¿es la perseverancia una habilidad? Respondamos a esta importante pregunta. Quizá hayas leído estas citas:
«Las grandes obras se realizan no con fuerza, sino con perseverancia.» (Samuel Johnson, autor, 1709-1784)
«He fallado más de 9000 tiros a lo largo de mi carrera. […] He fracasado una y otra vez en la vida. Y por eso tengo éxito.» (Michael Jordan, jugador de baloncesto, *1963)
«No creo que haya ninguna otra cualidad tan esencial para alcanzar cualquier tipo de éxito como la perseverancia.» (John D. Rockefeller, magnate de los negocios, 1839-1937)
Sin embargo, estas citas no revelan si la perseverancia es únicamente una cuestión de personalidad —que algunas personas afortunadas poseen y otras no pueden adquirir— o si realmente podemos influir en ella.
¿Es la perseverancia una habilidad?
En nuestro estudio investigamos estas preguntas sencillas, pero fundamentales: ¿Es la perseverancia una habilidad? ¿Puedes influir en la perseverancia de otra persona? ¿Y cómo?
En resumen: ¡sí, puedes! Y hay dos maneras distintas: el aprendizaje y la presión de grupo.
Piensa en correr un maratón
Un corredor aficionado que aspira a completar un maratón puede beneficiarse de unirse a un grupo de corredores experimentados. Una de las razones es la presión de grupo. Comprometerse a entrenar juntos con regularidad y anunciar al grupo la intención de correr el maratón puede ayudar a no procrastinar. La otra razón es el aprendizaje. Escuchar lo que dicen los corredores experimentados y observar que han logrado terminar un maratón también puede reforzar la propia perseverancia. Sin embargo, para elegir un grupo de corredores, es importante saber qué efecto está actuando, en qué condiciones funciona y cuándo se producen efectos negativos de la presión de grupo.
Tarea tediosa frente a diversión en línea
En nuestro estudio investigamos ambos efectos, el aprendizaje y la presión, en un laboratorio donde 336 participantes tomaron decisiones anónimas en computadoras. Para poner a prueba la perseverancia, pedimos a los participantes que realizaran una tarea tediosa (véase la figura 1), aunque siempre podían navegar por internet. Recibieron una bonificación monetaria por resolver correctamente al menos 5 de las 10 subtareas en 50 minutos. Para desbloquear cada subtarea, tenían que pasar por un sitio web lleno de contenido llamativo de muchas categorías, como entretenimiento, deportes, celebridades o noticias; así, siempre tenían la tentadora alternativa de rendirse y navegar por internet.
Figura 1. Un pequeño ejemplo de la tediosa tarea que requiere perseverancia
Notas: Las soluciones aquí son 2 y 11. En el experimento hay diez subtareas, cada una compuesta por 99 palabras, que también incluyen letras mayúsculas y minúsculas. Esta tarea resulta especialmente agotadora, ya que muchas palabras contienen un patrón casi correcto (por ejemplo, «AbC», pero sin que le siga una vocal).
Aprendizaje: efectos alentadores y desalentadores
En la variante de «aprendizaje entre pares», los participantes conversaron por chat con un compañero experimentado antes de realizar la tarea. Descubrimos que conversar con un compañero exitoso puede alentar o desalentar la perseverancia, según cómo se comunique. Cuando el compañero experimentado había obtenido la bonificación ydespués comunicaba que probablemente la mayoría de los participantes también podría conseguirla, los compañeros de chat sin experiencia eran quienes más probablemente perseveraban hasta el final y obtenían la bonificación (véase la figura 2). Sin embargo, si un compañero experimentado que había obtenido la bonificación comunicaba que la mayoría de los demás participantes no lograría tener éxito, esto tenía un efecto desalentador. Parecía transmitir el mensaje: «Lo conseguí, pero se me da excepcionalmente bien. Ni siquiera lo intentes». ¿Qué ocurre con los compañeros que no tienen éxito? Descubrimos que los compañeros experimentados que no habían obtenido la bonificación no influían en la perseverancia de los demás, independientemente de lo que comunicaran.
Figura 2. Aprendizaje entre pares
Notas: La probabilidad estimada de obtener la bonificación es mayor cuando un compañero ha conseguido la bonificación y ha calculado que muchos participantes también la obtendrían. La probabilidad estimada de obtener la bonificación es menor cuando el compañero ha conseguido la bonificación y ha calculado que solo unos pocos participantes también la obtendrían.
Presión de grupo
En la variante de «presión de grupo», cada participante tenía que justificar su desempeño ante otro participante, también por chat en línea, pero esta vez después de la tarea. Esta variante también tuvo un impacto significativo en la perseverancia, aunque no duradero. Quienes experimentaron cierta presión de grupo lograron con más frecuencia resolver al menos una o dos subtareas (véase la figura 3), pero esto no aumentó la proporción de participantes que alcanzaron la bonificación.
Figura 3. Presión de grupo
Notas: La proporción de participantes que resolvió al menos una subtarea, y también la de quienes resolvieron al menos dos, es mayor cuando un compañero observa a los participantes y estos tienen que justificar su desempeño ante él.
Diferencias de género
Curiosamente, en nuestros datos, ambos tipos de efectos entre pares —el aprendizaje y la presión— son significativamente más pronunciados en las mujeres. Justificar el desempeño ante un compañero aumenta el promedio de tareas resueltas por las mujeres de 2.74 a 3.97, mientras que la recomendación positiva de un compañero exitoso de seguir trabajando eleva ese promedio de 0.71 a 4.24. Por tanto, en nuestro experimento son las mujeres quienes responden con más fuerza a los efectos entre pares.
Implicaciones para el diseño organizacional
Estos hallazgos apuntan a posibles implicaciones para el diseño organizacional, en particular para la composición de los equipos y las decisiones de promoción. Si la perseverancia fuera exclusivamente una cuestión de personalidad, los departamentos de recursos humanos solo podrían intentar seleccionar a las personas adecuadas, pero no influir en ellas. En cambio, nuestro estudio ha demostrado que hay maneras sencillas de influir positivamente en la perseverancia de alguien. Más allá de los efectos bastante evidentes de la presión, es posible fomentarla mediante una combinación de éxito ejemplar y comunicación humilde. Pero cuidado: quienes hacen hincapié en su propio éxito en lugar de motivar a los demás pueden tener un efecto desalentador. La observación adicional de que los compañeros que no tienen éxito no producen ningún efecto apunta a la necesidad de contar con autoridad legítima para ofrecer orientación influyente. Por último, es aconsejable que mentores y directivos tengan en cuenta el género de las personas a quienes asesoran: aunque parece más fácil motivar a las mujeres, también parece más fácil desmotivarlas presentándose como alguien excepcionalmente exitoso.
