La experiencia por sí sola no basta para que las personas desarrollen sus carreras, escribe el profesor de negocios Todd Maurer.
Las personas que aprenden de los reveses tienen dos características subyacentes: buscan las causas en sí mismas y luego encuentran formas de mejorar.
Es útil entender mejor qué personas se harán más fuertes y cómo propiciar reflexiones productivas que les permitan fortalecerse a partir de experiencias vitales difíciles.
Las experiencias moldean la vida… las experiencias difíciles moldean a las personas. Todos afrontamos circunstancias desafiantes en nuestra trayectoria profesional de vez en cuando. Pero ¿cómo es que algunas personas extraen lecciones valiosas y nuevas ideas que las fortalecen y las ayudan a mejorar, mientras que otras no? Dos personas pueden atravesar la misma experiencia laboral difícil, pero una puede adquirir una perspectiva esclarecedora sobre su eficacia general, mientras que la otra simplemente se encoge de hombros y sigue adelante. A medida que directivos y ejecutivos se desenvuelven en un mundo disruptivo, además de conocer la tecnología y la estrategia en tiempos de incertidumbre, necesitan cada vez más entender cómo puede crecer el talento a partir de los desafíos. Las nuevas perspectivas sobre las mentalidades y las habilidades de pensamiento que permiten obtener resultados positivos de circunstancias difíciles son de un valor excepcional, tanto a nivel personal como para desarrollar una fuerza laboral.
La experiencia puede ser una poderosa maestra y se considera la mayor influencia en el desarrollo de empleados y líderes en el lugar de trabajo, pero las investigaciones sugieren que las experiencias por sí solas no ofrecen aprendizaje y desarrollo a las personas. Más bien, lo que puede afectar su comportamiento futuro es, en gran medida, el significado y las perspectivas que extraen de esas experiencias, durante y después de vivirlas. Reflexionar sobre las experiencias es algo habitual en la vida cotidiana, pero no todo el mundo sabe hacerlo de una manera constructiva para su desarrollo. Aunque en la literatura empresarial es común abordar diferencias en aspectos como el estilo de liderazgo, la personalidad o las habilidades de comunicación, estudiar las diferencias en cómo las personas reflexionan sobre sus experiencias desafiantes previas es una aportación relativamente novedosa para entender y orientar el desarrollo profesional y del liderazgo.
Investigaciones recientes analizan la naturaleza de las diferencias en la reflexión e identifican el tipo de reflexión que propicia un desarrollo y un aprendizaje productivos después de experiencias difíciles y desafiantes. Aunque la reflexión parece importante y valiosa, surgen preguntas: ¿qué personas la llevarán a cabo eficazmente, si es que alguna lo hace?
En un estudio, las personas señalaron grandes diferencias tanto en cuánto reflexionaban sobre un acontecimiento desafiante como en la manera de hacerlo. Por ejemplo, algunas parecían limitarse a reproducir una y otra vez el acontecimiento en su mente, como si fuera una película, sin profundizar para entenderlo, mientras que otras lo analizaban a fondo para hallar las causas. Estas diferencias sugieren que no basta con animar a las personas a «reflexionar sobre lo ocurrido» para que se desarrollen, pues hay diferencias en cómo abordan la reflexión. Los procesos de coaching ejecutivo y los libros de autoayuda suelen fomentar cierta autorreflexión, pero quizá no ofrezcan mucha orientación sobre cómo llevarla a cabo. Aunque no existe una manera correcta y otra incorrecta de reflexionar, ¿qué tipo de reflexión podría dar buenos resultados desde la perspectiva del desarrollo profesional?
En nuestro artículo publicado recientemente, identificamos dos aspectos subyacentes de la reflexión productiva orientada al desarrollo sobre experiencias desafiantes. En primer lugar, mediante el «Análisis causal de las características personales modificables» (CA), algunas personas tienden a buscar dentro de sí mismas las causas de las experiencias difíciles, centrándose en cualidades personales que pueden cambiar. En segundo lugar, al considerar las implicaciones para la acción orientada al desarrollo (DAI) se centran en cómo mejorar esas cualidades personales (como el comportamiento, las habilidades o los conocimientos que tenían en ese momento, los objetivos o el esfuerzo). La idea es que, al reflexionar sobre cómo les fue en una experiencia, algunas personas tienden a buscar dentro de sí mismas las causas del desafío y aquello sobre lo que pueden actuar; después, tienden a centrarse en las implicaciones para mejorar esos aspectos (CA–>DAI).
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En dos muestras de 444 y 419 trabajadores con responsabilidades de liderazgo en puestos de diversos sectores, se observó que las tendencias reflexivas (CA, DAI) eran distintas de otras ocho características psicológicas (por ejemplo, la atención plena). Además, sus supervisores calificaron más alto en desarrollo del liderazgo a los trabajadores con mayores tendencias reflexivas, quienes también tuvieron más éxito en los ascensos y en el desempeño del liderazgo. Por naturaleza, estos trabajadores también estaban más orientados al aprendizaje (es decir, solían estar abiertos a aprender como una oportunidad) y ocupaban puestos más desafiantes (que ofrecían más material para reflexionar sobre los retos). Asimismo, era más probable que los trabajadores con tendencias reflexivas más marcadas dijeran que trabajaban en una empresa con una cultura de gestión de errores, o en una organización que considera los errores y las equivocaciones oportunidades productivas de aprendizaje, lo que brinda un contexto más seguro para examinar el propio papel como fuente de errores. Estos hallazgos aportan pruebas de que las características personales, del puesto y de la cultura organizativa son relevantes para una reflexión productiva. Además, la investigación sugiere que las tendencias reflexivas ayudan a salvar la brecha entre vivir desafíos, por un lado, y desarrollarse y tener éxito, por otro. En estas reflexiones, la doble tendencia a centrarse en aquello de lo que las personas se hacen responsables o sobre lo que pueden actuar, y luego en cómo mejorarlo, parece ser un factor diferenciador clave, singular y potencialmente valioso.
Parece que los golpes duros o los desafíos difíciles pueden ofrecer lecciones valiosas, pero solo a quienes extraen de esas experiencias el desarrollo personal que ofrecen. Quizá no podamos controlar lo que sucede a nuestro alrededor, pero es importante controlar cómo pensamos sobre esas experiencias y cómo respondemos a ellas. Si entendemos mejor las diferencias en la forma habitual de reflexionar de las personas, podremos estructurar mejor las orientaciones para la reflexión en contextos de desarrollo y así impulsar el desarrollo de empleados y líderes (por ejemplo, en formación ejecutiva, coaching o mejora del desempeño).
Además, al examinar las diferencias en la reflexión, quizá también sea posible identificar qué empleados pueden beneficiarse más de asignaciones desafiantes o de programas de desarrollo del liderazgo para personas con alto potencial, así como ayudar a detectar quiénes podrían necesitar replantearse cómo piensan sobre las experiencias difíciles para extraer valor de ellas. El viejo dicho «lo que no te mata te hace más fuerte» quizá tenga algo de cierto, pero es útil entender mejor qué personas se harán más fuertes y cómo propiciar reflexiones productivas que les permitan fortalecerse a partir de experiencias vitales difíciles.
