En Estados Unidos, el teletrabajo habitual creció un 115 % entre 2005-2015, y la pandemia ha intensificado aún más esta tendencia.
El trabajo flexible suele implicar estar disponible fuera del horario laboral, hacer horas extra y trabajar desde cualquier lugar, lo que lo convierte en una paradoja.
Almudena Cañibano, de la ESCP Business School, explica cómo el trabajo flexible puede beneficiar por igual a empleadores y empleados.
El trabajo flexible es una experiencia ambivalente que excede con creces el conjunto de modalidades y prácticas de trabajo flexible aprobadas y recogidas en las políticas formales de recursos humanos. Por un lado, los empleados perciben la flexibilidad como un beneficio que les otorga capacidad de decisión para gestionar sus responsabilidades laborales de forma autónoma. Pero, como sostiene Almudena Cañibano, las experiencias de trabajo flexible también incluyen estar disponible fuera del horario laboral, hacer horas extra o trabajar desde cualquier lugar. Según escribe, dado que el trabajo flexible genera ambivalencia, una creciente literatura sugiere que debe entenderse como una paradoja.
Las ventajas del trabajo flexible han sido defendidas tanto por instituciones internacionales y gobiernos nacionales como por organizaciones profesionales, directivas y de empleados. El trabajo flexible es un fenómeno que lleva décadas creciendo de forma constante, con un número cada vez mayor de personas que trabajan a distancia y en horarios distintos a la jornada laboral tradicional de nueve a cinco. Por ejemplo, la proporción de la fuerza laboral británica que trabaja principalmente desde casa ha crecido un 80 % en veinte años (CIPD, 2020). El teletrabajo habitual en Estados Unidos creció un 115 % entre 2005-2015 (Dey et al., 2020). En países del norte de Europa, como Suecia, el número de teletrabajadores a tiempo parcial se triplicó entre 1999 y 2012 (Vilhelmson & Thulin, 2016). Los datos de la UE indican que los trabajadores con acuerdos de tiempo de trabajo flexible pasaron del 24 % en 2010 al 28 % en 2015 (EWCS, 2015).
La pandemia ha llevado este crecimiento lento pero constante a un nivel completamente distinto. Países que estaban algo rezagados, como España o Italia< en los que menos del 5 % de los trabajadores podía teletrabajar, alcanzaron el 32 % y el 45 %, respectivamente, en abril de 2020. Se espera que la ola de 2020 de la Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo muestre un panorama transformador en relación con 2015: en la situación de 2020, el trabajo flexible ya no era una opción.
No cabe duda de que las organizaciones están reinventando la forma en que se realiza el trabajo. Sin embargo, aún queda mucho por aprender sobre lo que el trabajo flexible significa para las personas. Ahora más que nunca, explorar las experiencias de los trabajadores con el trabajo flexible se ha vuelto esencial para comprender cómo el trabajo influye en la vida de las personas y en los resultados de las organizaciones.
Aunque muchos consideran el trabajo flexible como un conjunto de prácticas de recursos humanos establecidas y claramente definidas, mi investigación demuestra que el trabajo flexible es, en realidad, una experiencia ambivalente que excede con creces el conjunto de modalidades y prácticas de trabajo flexible aprobadas y recogidas en las políticas formales de recursos humanos.
Por un lado, los empleados perciben la flexibilidad como un incentivo que se les ofrece. Se entiende como un beneficio que les otorga capacidad de decisión para gestionar sus responsabilidades laborales de forma autónoma. Como refleja la siguiente ilustración, esta cara de la flexibilidad puede representarse como un globo aerostático: permite a las personas tomar decisiones relacionadas con su trabajo (en particular, dónde y cuándo trabajan) y, como resultado, experimentan más autonomía y libertad.
Por otro lado, las personas también experimentan la flexibilidad como una contribución que se espera que aporten a su organización, para que esta pueda adaptarse a los cambios y exigencias del entorno. Las experiencias de trabajo flexible también incluyen estar disponible fuera del horario laboral, hacer horas extra o trabajar desde cualquier lugar. Esto exige a los empleados esforzarse, como muestra la figura, en términos de disponibilidad o del uso de sus capacidades. Curiosamente, muchas organizaciones olvidan esta cara de la historia y consideran la flexibilidad únicamente como un beneficio para los empleados. Por desgracia, ese enfoque es engañoso. Olvida la mitad de la experiencia real y puede llevar a conclusiones erróneas sobre los efectos que el trabajo flexible tiene en los empleados.
Lo interesante es que estas experiencias de flexibilidad están entrelazadas. Por ejemplo, tener horarios de trabajo flexibles significa que puedes tomarte libre un miércoles para llevar a tu hijo al médico, pero también que podrías trabajar durante el fin de semana. Trabajar a distancia significa que puedes elegir trabajar desde casa, pero también sentirte obligado a conectarte a una reunión durante las vacaciones. En efecto, Eurofound y la Oficina Internacional del Trabajo (2017) subrayan que el crecimiento de los esquemas de trabajo flexible ha estado impulsado en gran medida por objetivos organizativos como el aumento de la productividad y el rendimiento. Por tanto, la flexibilidad es un elemento clave para sobrevivir en entornos competitivos y tecnológicamente exigentes. Al mismo tiempo, la flexibilidad implica empoderar a los empleados y darles control sobre determinados aspectos de sus puestos de trabajo. Numerosas organizaciones las han implantado para ayudar a los empleados a atender simultáneamente sus exigencias laborales y personales.
Dado que el trabajo flexible genera experiencias ambivalentes, contradictorias y entrelazadas, una creciente literatura sugiere que debe entenderse como una paradoja (Putnam et al., 2014; Hornung y Hoge, 2019): se trata de una experiencia compleja que implica tensiones continuas. La flexibilidad como incentivo y la flexibilidad como contribución se empujan y se atraen mutuamente: son dos caras de la misma moneda. Esta idea se ilustra en la figura mediante el símbolo taoísta del yin y el yang, que representa cómo fuerzas aparentemente contrarias pueden ser en realidad complementarias e interdependientes.
Este enfoque del trabajo flexible abre numerosas preguntas y líneas de investigación. ¿En qué medida los líderes de las organizaciones gestionan a los trabajadores flexibles teniendo en cuenta esta paradoja? ¿Qué papel desempeñan los mandos intermedios en las experiencias individuales del trabajo flexible? ¿Es la experiencia similar en distintos tipos de ocupaciones y sectores? ¿Ha cambiado la pandemia por igual las experiencias de flexibilidad como contribución y como incentivo?
Desde mi perspectiva, lo más importante es que sabemos poco sobre el impacto que estas experiencias contradictorias tienen en el bienestar de los trabajadores. ¿Influyen por igual en las distintas dimensiones del bienestar (por ejemplo, física, psicológica y social)? ¿Su evolución a lo largo del tiempo afecta al bienestar a lo largo de la vida? ¿Tener una mentalidad paradójica (es decir, “el grado en que uno acepta las tensiones y se siente energizado por ellas”) (Miron-Spektor et al., 2018; p.) ayuda a los trabajadores a preservar su bienestar? El trabajo flexible se ha asociado con resultados positivos para los empleados (como mayor felicidad y compromiso, o menor agotamiento), pero también se ha argumentado que favorece la intensificación del trabajo, problemas de desconexión o el burnout. Adoptar un enfoque paradójico puede ser una vía para avanzar en la comprensión de estas contradicciones y en el análisis de las experiencias vividas por los empleados con el trabajo flexible.
