Para implicar y motivar a los trabajadores jóvenes, debemos ofrecerles sencillez y autonomía, afirma el CEO de una innovadora empresa de enfermería.
Jos de Blok es el fundador y CEO de Buurtzorg, que emplea a más de 15.000 profesionales de enfermería que ofrecen servicios de atención comunitaria en todo el mundo.
El método de autoorganización de Buurtzorg puede aumentar la productividad, abordar los problemas de capacidad y atraer a la fuerza laboral del futuro, afirma de Blok.
Esto implica contar con menos personas en puestos administrativos y con más personal centrado en las actividades principales de una empresa.
¿Cuál es el secreto para tener una fuerza laboral más comprometida, eficaz y feliz? Prescindir de los gerentes y permitir que los equipos se organicen por sí mismos.
Así lo afirma Jos de Blok, fundador y CEO de Buurtzorg, una innovadora organización neerlandesa de enfermería que emplea a más de 15.000 profesionales de enfermería que ofrecen servicios de atención comunitaria en todo el mundo.
Muchos países se enfrentan a una crisis de la atención debido al envejecimiento de la población y a la escasez de personal. Un informe técnico del Foro Económico Mundial concluyó que invertir en atención podría satisfacer la demanda insatisfecha de servicios de salud, impulsar la movilidad social y promover el crecimiento económico.
Pero es necesario transformar la forma en que se organiza la atención para aumentar la productividad y la capacidad, afirmó de Blok en una sesión de Davos 2022 sobre los empleos del mañana.
«En todo el mundo, solo el 20% de los trabajadores están comprometidos con su trabajo, y eso es un problema muy grave porque reduce la productividad y también perjudica la salud».
«En mi opinión, debemos crear condiciones laborales en las que las personas puedan adoptar nuevas ideas de manera flexible, aprender constantemente… y en las que la estructura organizativa conduzca a una mayor eficacia».
Las raíces del éxito de la autoorganización
En 2006, de Blok y tres colegas se propusieron simplificar el sistema de salud de los Países Bajos, dando a los profesionales de enfermería la capacidad de centrarse en ayudar a los clientes a valerse por sí mismos y ser independientes.
El modelo creció rápidamente: pasó de 1 a 870 equipos vecinales autoorganizados en 24 países.
El «modelo de la cebolla» de Buurtzorg sitúa a los clientes en el centro. «El profesional se adapta al cliente y a su contexto, teniendo en cuenta el entorno en que vive, las personas que lo rodean, su pareja o un familiar en casa y, en general, su red informal», afirma el sitio web de la empresa.
Los equipos de 12 personas implican al cliente en el desarrollo de soluciones adecuadas para él, que dependen de sus redes formales e informales. Los equipos deciden por sí mismos cómo organizar su trabajo, repartir responsabilidades y tomar decisiones.
Al cambiar el modelo de atención, Buurtzorg logró «reducir un 50% las horas de atención, mejorar su calidad y aumentar la satisfacción laboral de los empleados», según un estudio de caso de KPMG de 2012.
«Debemos aumentar la flexibilidad de los trabajadores permitiéndoles decidir cómo quieren aprender y cómo pueden contribuir al lugar de trabajo», afirma de Blok.
«Si sienten que el trabajo les pertenece, serán más útiles para la empresa en la que trabajan. Creo que 40 o 50 años de pensamiento verticalista han causado mucho daño a muchas personas. En Holanda, dos millones de personas tienen problemas de depresión. Creo que ese es un gran problema en todo el mundo: nuestras condiciones laborales provocan depresión. Si las mejoramos, las personas serán más felices, productivas y flexibles».
Crisis de capacidad en la atención de salud
En 2016, antes de que la COVID-19 sometiera a los sistemas de salud del mundo a una presión aún mayor, la Organización Mundial de la Salud (OMS) publicó su Estrategia mundial de recursos humanos para la salud: personal 2030.
Se prevé que haya alrededor de 40 millones de nuevos empleos en el sector de la salud para 2030, estimó la OMS. La mayoría estarán en países de ingresos medios y altos, pero en los países de ingresos más bajos habrá un déficit de 18 millones de trabajadores, señaló.
El método de Buurtzorg podría aumentar la productividad nacional en un 30%, afirma de Blok. Esto ayudaría a abordar los problemas de capacidad y ofrecería una estructura más atractiva para la fuerza laboral del futuro.
«Hemos creado mucha burocracia y sistemas muy complejos que docentes y trabajadores de la salud tienen que gestionar. [Pero] ese tiempo se puede dedicar a servicios productivos», afirma.
«Todos los MBA enseñan lo mismo: que debemos pensar en gestión estratégica, gestión operativa y demás; pero ese no es el mundo en que vivimos hoy. Los jóvenes quieren empleos atractivos y sentir que su trabajo tiene sentido. Si hacemos eso, las personas crecerán y la productividad aumentará».
«Dentro de 20 o 30 años, muchos países tendrán el doble de personas mayores de 70 años. Si no cambiamos la forma de trabajar, no tendremos suficiente personal para atenderlas».
«Si observamos la demografía de muchos países, es igual en todas partes. La escasez de trabajadores de la salud ya está presente, al igual que la frustración con los sistemas. Debemos cambiar los sistemas para que la capacidad sea más flexible y crear lugares de trabajo más atractivos dando más autonomía, libertad y sentido de pertenencia a los trabajadores de la salud».
Aumentar los salarios mejora los resultados
Los niveles de satisfacción y compromiso del personal se mantienen constantemente altos entre los profesionales de enfermería de Buurtzorg. En parte, esto se debe a que reciben buenos salarios, pero también hay otros motivos, afirma de Blok.
«¿Estamos dispuestos a recompensar [a los trabajadores de la salud]? ¿Estamos dispuestos a subirles los salarios? A lo largo de los años, hemos visto que los salarios están sometidos a presión. Nosotros los aumentamos y, al hacerlo, mejoraron los resultados».
«Partimos de supuestos equivocados sobre la eficiencia y la eficacia. Al reducir el énfasis en la eficiencia, aumentaron la eficacia y los resultados».
«Tenemos a los trabajadores mejor pagados del país, pero muchos colegas nos comentaron: “Si ustedes suben los salarios, nosotros tendremos problemas”. Yo les dije: “No, ustedes también pueden hacerlo; solo tienen que cambiar la estructura de su organización: menos personas en puestos administrativos y más atención al proceso principal”».
«Durante los últimos 50 años, hemos fragmentado tanto el trabajo que la fuerza laboral se ha vuelto cada vez menos eficaz. Basta con mirar los sistemas de salud o educación: las distintas tareas se han dividido en partes y nos centramos en los procesos y las tareas, en vez de en los resultados».
«Así que, si se centran en los resultados e integran estas distintas funciones, el trabajo será más atractivo y eficaz, y se necesitará menos gente para realizar más actividades».
¿Puede funcionar la autoorganización para todos?
Las estructuras de equipos autoorganizados tienen sus raíces en las prácticas ágiles de desarrollo de software, que siguen los principios del Manifiesto Ágil, publicado en 2001.
Los críticos afirman que suelen surgir líderes en los equipos autoorganizados, mientras que el proveedor de software de gestión de proyectos Wrike señala que es más difícil para las organizaciones con una jerarquía rígida, como los bancos.
Pero de Blok afirma que solo tendrán éxito quienes entiendan que se trata de un «paradigma diferente», en el que la confianza y la humanidad son fundamentales.
«Es muy importante darse cuenta de que se trata de un paradigma diferente. Es una cultura, un comportamiento y muchos elementos que se combinan».
«Frederic Laloux escribió un libro llamado Reinventar las organizaciones en el que muestra que nuestra forma de pensar sobre las organizaciones cambiará con el tiempo. Ya está cambiando porque muchas personas jóvenes se sienten muy familiarizadas con estas formas de trabajar».
«Creamos una empresa tras otra basándonos en los mismos principios y poniendo la confianza y la humanidad en el centro, porque ahí empieza todo; no en “ganaremos más dinero si hacemos esto y aquello”».
«Quienes no lo entiendan no lograrán cambiar. [Pero] si les preocupa cómo aprenden y trabajan las personas, y ponen la salud en el centro, cambiarán. Los principios son muy sencillos, pero hemos vuelto el mundo tan complejo que cuesta pensar de manera sencilla. Ese es nuestro mayor problema».
