Aquí, Tim Sanders, autor y vicepresidente de estrategia de clientes en Upwork, conversa con Quartz at Work sobre cómo las empresas pueden prosperar durante las recesiones económicas.
Recomienda a las empresas incorporar opcionalidad en su modelo de negocio.
La opcionalidad consiste en incorporar flexibilidad en toda la cadena de valor.
Las investigaciones muestran que las empresas que salieron más fortalecidas de una desaceleración económica se apoyaron más en mejoras operativas que en despidos para reducir costos.
Los despidos de 2023 no son los primeros que hemos visto. Podemos señalar muchas ocasiones en que recortar personal fue la opción más probable, aunque no necesariamente la más popular. Para profundizar en lo que está ocurriendo y en qué podemos hacer de otra manera, Quartz at Work recurrió a Tim Sanders, vicepresidente de estrategia de clientes en Upwork, exdirector de soluciones de Yahoo y autor de un éxito de ventas del New York Times.
¿Qué podemos aprender de la oleada de despidos en el sector tecnológico?
El tema recurrente que escucho de los líderes que anuncian despidos es: «contratamos a demasiadas personas». Eso refleja el carácter artesanal de la adquisición de talento. Cuando se aprueba el presupuesto para ampliar la plantilla, hay pocos indicadores —o ninguno— que se deban cumplir para «abrir una vacante» con un reclutador. Todo depende de la necesidad expresada por el responsable de contratación y del presupuesto aprobado.
Sin embargo, las empresas que adoptan un enfoque más científico para incorporar talento —las que emplean un modelo que va de la contratación fraccionada a la de tiempo completo— tendrán menos despidos, porque buena parte de su talento estará disponible bajo demanda y podrá ampliarse o reducirse según sea necesario. En la contratación tradicional, lo único que se puede hacer para recortar gastos es despedir a personas.
En general, los buenos y los malos tiempos económicos forman parte de un ciclo empresarial normal. Los despidos no siempre son la solución para prepararse ante una desaceleración. Es importante recordar que las empresas pueden reducir costos sin recortar capacidad. Las investigaciones muestran que las empresas que salieron más fortalecidas de una desaceleración económica se apoyaron más en mejoras operativas que en despidos para reducir costos. En este sentido, conviene dominar la gestión del balance general.
¿Cuál es el riesgo más importante al que se enfrentarán las empresas y organizaciones durante una recesión?
El mayor riesgo para algunas empresas es que un competidor más innovador y oportunista las adelante, o que dejen pasar una oportunidad única en el ciclo económico para dar un gran salto en su mercado.
Cada empresa debe sopesar el riesgo de quedarse inmóvil frente al de quedarse sin efectivo. En algunos sectores, como el de la fabricación de alimentos, esto podría llevar a adoptar una actitud de esperar y ver ante los nuevos productos, el marketing y la expansión. Pero en los sectores donde el ganador se lleva todo o de gran dinamismo, como la ciberseguridad, el riesgo de quedarse inmóvil es mucho mayor que el de quedarse sin efectivo.
Cabe destacar que las investigaciones de McKinsey y Harvard Business Schooldestacan a empresas resilientes que han logrado avances duraderos durante una crisis económica y mucho después de ella. Estas empresas consideraron que el crecimiento a largo plazo era más importante que lograr eficiencias de costos a corto plazo.
¿Qué podemos aprender de las recesiones anteriores?
El estallido de la burbuja puntocom y la Gran Recesión crearon oportunidades únicas para que empresas retadoras adelantaran a sus competidores. Apple lanzó el iPod en octubre de 2001 y, en los años siguientes, desplazó a Sony en el ámbito de los dispositivos de música personal. Netflix aprovechó la recesión de 2008 para lanzar el vídeo bajo demanda, cerrando el paso al resurgimiento de Blockbuster.
Cuando Bain y McKinsey estudiaron la recesión de 2008, concluyeron que las empresas ganadoras fueron las que trataron la recesión no como una tormenta, sino como una curva de un circuito de carreras que les permitía acelerar a la salida. A estas empresas no solo les fue bien entre 2009 y 2010. Superaron al S&P 500 durante casi una década. Aprovecharon la oportunidad para impulsar el crecimiento y la innovación mediante la opcionalidad o la flexibilidad estructural.
¿Cómo puede una empresa desarrollar opcionalidad?
En su forma más básica, la opcionalidad consiste en incorporar flexibilidad en toda la cadena de valor. Es especialmente importante cuando una situación es incierta o arriesgada, como durante una recesión, porque contar con opciones permite tener el control.
La opcionalidad se desarrolla mediante decisiones de compra y contratos. Por ejemplo, se busca una estructura de costos variables en lugar de fijos. Se contratan servicios bajo demanda en vez de adquirirlos e instalarlos. La computación en la nube es un ejemplo: por eso su adopción se disparó después de 2008, cuando las empresas migraron a ella para incorporar más opcionalidad en sus cuentas de pérdidas y ganancias.
Cuanta más opcionalidad se incorpora, mayor es la flexibilidad financiera y operativa que se obtiene. Contar con flexibilidad financiera y operativa permite reducir costos, no capacidad. Luego, cuando vuelve la demanda, las ganancias pueden crecer más rápido mientras las empresas establecidas lidian con costos más altos y una plantilla más reducida.
La nómina es uno de los costos fijos más importantes de cualquier empresa. Hay pocas opciones para reducir ese gasto, por eso los despidos son tan comunes. Pero si se recurre a talento independiente bajo demanda a través de un mercado laboral como Upwork, hay opciones ilimitadas para aumentar o reducir la facturación sin perder el acceso a ese talento más adelante.
¿Qué ventajas ofrece conservar el talento y ampliar o reducir la plantilla en tiempos de incertidumbre?
Las organizaciones modernas entienden que su fuerza laboral impulsa el crecimiento y la innovación. Para conservar el talento y ajustar la plantilla en tiempos de incertidumbre, se puede contratar bajo demanda a profesionales independientes en vez de empleados a tiempo completo para quienes quizá no haya suficiente trabajo más adelante. Así, los equipos pueden ampliarse o reducirse rápidamente y se pueden contratar especialistas con las competencias necesarias para responder a las necesidades cambiantes.
Además, se pueden automatizar más tareas para ganar eficiencia y preservar más puestos de trabajo. Incorporar la automatización adecuada permite asignar a los empleados a proyectos más importantes y fundamentales para la empresa, así como responder con mayor rapidez a los cambios de circunstancias. Por eso, los investigadores de Bain y McKinsey concluyeron que la tecnología digital fue un gran acelerador para las empresas retadoras.
¿Puede compartir algunos ejemplos de empresas resilientes que aprovecharon la opcionalidad?
A finales de la década de 1920, Kellogg’s y Post estaban muy parejas y cada una tenía una cuota similar del mercado de cereales listos para consumir. Durante la Gran Depresión, Post hizo lo previsible: recortó gastos y esperó tiempos mejores. Mientras tanto, Kellogg’s aumentó la publicidad y lanzó un producto nuevo: Rice Krispies. Esta estrategia puso a Kellogg’s en primer lugar, posición que ha mantenido desde entonces.
Cuando estalló la burbuja puntocom en 2001, Apple, al menos en apariencia, se limitaba a fabricar computadoras personales y tenía menos del 3% del mercado de PC. Sony llevaba 20 años reinando en el mercado del audio personal, una categoría de productos que había creado con su línea Walkman. A principios de la década de 2000, no parecía un buen momento para los productos prémium. Pero fue precisamente entonces cuando Apple decidió lanzar iTunes y, unos meses después, el iPod. Durante la primera etapa del estallido de la burbuja puntocom, Apple había replanteado cómo sería el mercado del audio personal. Revolucionó la industria musical y Sony nunca se recuperó. iTunes y el iPod permitieron a Apple crear un ecosistema que mantiene a los usuarios vinculados a toda su línea de productos.
Mientras la mayoría de los minoristas reducían gastos y se preparaban para resistir durante la recesión de 2000, Target intensificó sus iniciativas de marketing, abrió cientos de locales nuevos, reorganizó sus tiendas para incluir más alimentos, aumentó sus ventas en línea y se asoció con diseñadores conocidos para lanzar productos nuevos. También redujo costos al mejorar la productividad y aumentar la eficiencia de las operaciones de su cadena de suministro. Durante la recesión, la empresa aumentó sus ventas un 40% y sus ganancias un 50%. Target se convirtió en líder del comercio minorista híbrido (en línea y presencial), solo por detrás de Walmart, posición que mantiene hoy.
