El estrés en el trabajo puede tener efectos negativos en los empleados y en las empresas en las que trabajan.
Según un experto, las organizaciones podrían tomar 3 medidas clave para reducir el estrés relacionado con el trabajo.
Entre ellas figuran identificar los puntos de estrés mediante iniciativas como encuestas y revisiones individuales.
La formación específica de los directivos sobre el estrés también podría ayudar.
Ganarse la vida puede ser estresante. Ya sea por la falta de tiempo, los compañeros difíciles, la falta de autonomía o una carga de trabajo desproporcionada, es difícil pensar en un empleo que no conlleve un cierto nivel de presión.
Esto puede tener un impacto negativo en la salud mental y física, y es una causa importante de ausencias prolongadas del trabajo. Un nivel excesivo de estrés es perjudicial para las personas y también lo es para las organizaciones en las que trabajan.
Sin embargo, a menudo la responsabilidad de gestionar el estrés recae en el empleado. Los empleadores tienden a pensar que su función consiste en ayudar al personal a gestionar mejor sus propias situaciones individuales, quizá cambiando su comportamiento o sus percepciones.
Esto puede incluir cosas como talleres de gestión del tiempo o clases de mindfulness: iniciativas dirigidas al individuo con el objetivo de que sea más eficaz en su trabajo.
Pero este tipo de intervenciones hace recaer en el empleado la responsabilidad última. Y, al hacerlo, las organizaciones se sienten menos obligadas a modificar el entorno estresante aumentando los recursos, revisando las descripciones de los puestos o mejorando la formación de los responsables.
Para obtener una perspectiva alternativa, hablé con empleados sobre sus experiencias en los intentos de reducir los niveles de estrés en el lugar de trabajo. Y estas son tres cosas que su organización podría hacer realmente por usted para reducir el estrés relacionado con el trabajo.
1. Identificar los puntos de estrés
Es imposible abordar las causas del estrés si una organización no sabe cuáles son. Durante mi investigación, los participantes hablaron de la importancia de iniciar y mantener el diálogo entre distintos grupos, incluidos los empleados, los sindicatos, los recursos humanos y la alta dirección.
Esto puede hacerse mediante un “control periódico del pulso”, con encuestas o revisiones individuales, y una observación constante del bienestar del personal. Un empleado de una asociación de vivienda me contó que, en su lugar de trabajo, “el sindicato estaba aporreando la puerta para [exigir] una encuesta sobre el estrés”. Añadió: “[La dirección] sabe que es un asunto prioritario.”
2. Formar a los responsables
Mi investigación sugiere que el papel de los responsables es un elemento clave del bienestar de los empleados. Suelen ser quienes se encargan de fijar los plazos, comunicar las expectativas y gestionar los éxitos y fracasos de los empleados.
Debido a su papel crucial, es fundamental que todo empleado con responsabilidades directivas reciba una formación adecuada. Esta podría abarcar aspectos como hacer que los plazos sean razonables, informar sobre los distintos mecanismos de ayuda que la organización tiene a disposición de sus empleados y ofrecer herramientas que ayuden a los responsables a detectar el estrés en sus equipos.
La formación en gestión puede —y debe— ser diferente en cada organización y departamento, debido a sus cualidades y desafíos particulares.
Una cualidad directiva importante que se subestimó (pero que muchos consideran inestimable) fue la empatía. Aunque algunos de mis participantes tenían trabajos muy exigentes y circunstancias personales difíciles, contar con un responsable empático y bien informado marcó toda la diferencia en su vida diaria.
Una persona que trabaja en la educación superior comentó:
Las habilidades directivas no consisten solo en delegar el trabajo, sino también en [saber] construir un equipo, reconocer cuándo las personas están teniendo dificultades y [poder] abordarlo. Es algo muy personal.
Otra persona dijo: “Algunos responsables pueden ser muy solidarios y comprensivos, pero otros se limitan a decir: ‘Haz esto y quiero que esté hecho hoy’.”
Y una persona encuestada señaló: “Creo que tengo la mejor responsable. No solo es mi jefa, también es mi amiga, y eso es agradable. Puedo hablar con ella.”
La gestión empática puede ser tan sencilla como preguntar cómo está un empleado, escucharle de verdad y, quizá, un pequeño gesto como tomar un café juntos. Suena simple, pero la empatía hacia los empleados y compañeros suele depender del comportamiento individual, en lugar de fomentarse de forma sistemática a nivel organizativo.
3. Designar a un responsable
Cuando pregunté quién era responsable de gestionar el estrés en una organización, muchas de las personas con las que hablé dieron respuestas contradictorias. Algunas (tras mucha reflexión) dijeron que era el departamento de recursos humanos, mientras que otras (incluido un miembro de un departamento de recursos humanos) dijeron que eran los profesionales de salud laboral.
Un empleado de una asociación de vivienda describió una situación en la que “hay mucho trabajo por hacer [en torno al estrés], pero nadie lo lidera ni lo coordina”. Añadió: “Todo ha sido muy irregular.”
La falta de claridad es una preocupación evidente. Si nadie sabe quién se encarga de un aspecto concreto del bienestar de los empleados, es poco probable que se aborde adecuadamente. Es necesario que haya claridad —y rendición de cuentas— sobre quién es responsable de gestionar el estrés, para que se puedan poner en marcha iniciativas y para que las personas sepan a quién acudir cuando necesiten ayuda.
