Una nueva investigación explora el panorama de la diversidad y la inclusión en Singapur.
Los investigadores utilizaron entrevistas para extraer tres ideas clave que ayuden a las empresas en sus iniciativas de D&I.
Situada en un punto de encuentro entre Oriente y Occidente, Singapur tiene un panorama cultural matizado y multicapa que ejemplifica la importancia del contexto para las intervenciones conductuales destinadas a promover la diversidad y la inclusión (D&I). En el caso de las multinacionales con presencia global, importa si el equipo directivo incluye un conjunto de experiencias suficientemente diverso, incluidas las adquiridas fuera de las capitales occidentales. Grace Lordan y Lutfey Siddiqi realizaron entrevistas estructuradas a treinta y cinco profesionales con responsabilidad directiva senior sobre las operaciones de servicios financieros en Singapur y extrajeron tres ideas clave para orientar a las corporaciones en sus iniciativas de D&I.
¿Qué lecciones ofrece Singapur en materia de inclusión laboral en los servicios financieros?
Abordamos esta cuestión partiendo de dos supuestos básicos en nuestro nuevo estudio:
En primer lugar, la diversidad y la inclusión genuinas (D&I) son deseables y valiosas. Sus beneficios van desde una mejor detección de oportunidades, gracias a la catalización de la innovación, hasta un análisis más exhaustivo de los riesgos. Sin embargo, materializar esos beneficios no es sencillo. Las iniciativas de D&I requieren una inversión deliberada e intencionada de recursos. Y, si no se llevan a cabo correctamente, pueden volverse contraproducentes y autodestructivas.
En segundo lugar, el contexto importa. Que un conjunto de factores e iniciativas produzca resultados inclusivos depende de la combinación y la interacción entre ellos. Pequeños cambios en el contexto pueden provocar reacciones y resultados drásticamente diferentes, incluso cuando los ingredientes básicos son constantes.
Singapur ofrece un contexto singular: un centro financiero global y regional que atrae a profesionales expatriados junto con una población anfitriona multicultural y multiétnica.
Elaboramos nuestro informe sobre la base de dos fundamentos. El primero es un conjunto de entrevistas estructuradas a treinta y cinco profesionales con responsabilidad directiva senior sobre las operaciones en Singapur. El segundo es un conjunto de conocimientos procedentes de estudios conductuales del ámbito académico. Este también incorpora trabajos previos realizados por la LSE Inclusion Initiative (TII) en Londres sobre cómo el trabajo desde casa afecta a la inclusión en el lugar de trabajo, y cómo puede potenciarse la inclusión de las mujeres en particular.
Si bien el informe presenta un marco de nueve puntos convenientemente representado por el acrónimo INCLUSION, nuestros hallazgos pueden agruparse en tres categorías principales:
El papel fundamental del liderazgo en un entorno intercultural
La inclusividad como estilo y forma de liderazgo debe perfeccionarse de manera deliberada. Los líderes que puedan haber sido promovidos en función de su experiencia técnica básica se beneficiarían de la formación en prácticas inclusivas. Esto es especialmente importante cuando el equipo es diverso desde el punto de vista cultural, cognitivo y lingüístico.
“Tenemos políticas y directrices sobre cómo hacer que las personas participen en la sala. Sin embargo, una vez dentro, no sabemos cómo garantizar que se las escuche. Si no existe un entorno de confianza, las personas no se expresarían de forma auténtica, tanto si se les pide que hablen primero como si lo hacen al final”.
Esta cita de uno de los directivos con los que hablamos subraya el papel de los líderes como marcadores de tono y de clima que conceden o no la posibilidad de que las voces diversas se hagan oír.
Quizás más que cualquier otro centro financiero, Singapur se sitúa en el nexo entre Oriente y Occidente. Es un centro regional para Asia-Pacífico y una puerta de entrada (y en ocasiones interlocutor) hacia el Sudeste Asiático. La dimensión cultural tiene múltiples capas. Parafraseando a uno de nuestros entrevistados, “Silencio significa cosas distintas en diferentes culturas. Algunos evitan el conflicto abierto. Lo que no se dice o no se escucha puede ser muy importante”.
En este contexto, las reuniones que requieren decisiones de fondo sobre riesgos e ingresos deben prepararse específicamente para evitar puntos ciegos. Corresponde al moderador permitir una diversidad de formas en que los colegas pueden aportar sus puntos de vista. Como comentó una directiva: “Como única mujer en la reunión, si sé que los demás ya han alcanzado un consenso, me resulta más fácil guardarme mis opiniones”.
El moderador también debe prestar atención a la ‘ilusión de comunicación’, que se produce cuando un equipo debate amistosamente pero la conclusión que saca cada persona es distinta. Hay que anticipar los malentendidos y comunicar en exceso los supuestos fundamentales, como ‘qué es lo bueno’. Pequeñas cosas, como expresar la opinión después de todos los demás o asegurarse de que las conversaciones no deriven en pensamiento grupal, pueden tener un impacto desproporcionado.
Señalamos que el contexto importa para las intervenciones conductuales no solo para los destinatarios de la intervención, sino también para quienes diseñan las políticas de intervención. En las multinacionales con presencia global, importa si el equipo directivo incluye un conjunto de experiencias suficientemente diverso, incluidas las adquiridas fuera de las capitales occidentales.
La necesidad de diseñar procesos deliberados para contrarrestar sesgos conocidos
Una característica distintiva de la ciencia del comportamiento es la identificación y denominación de los sesgos a los que somos propensos en distintas situaciones. Los procesos de contratación, evaluación y promoción de personal pueden presentar síntomas de algunos sesgos conocidos. Es prudente diseñar de antemano procesos que neutralicen sus efectos.
Idealmente, las empresas deberían contratar únicamente sobre la base de las competencias, la capacidad y el talento. Sin embargo, algunas se basan en señales y indicadores sustitutivos que perciben erróneamente como correlacionados con estos atributos, en detrimento de candidatos más merecedores. El sesgo de confirmación es la tendencia a buscar pruebas que confirmen nuestras intuiciones sobre quién es el más adecuado para el puesto. Esas intuiciones, a su vez, se ven impulsadas por el «tipo» de persona que históricamente ha ocupado ese puesto. Una gran variedad de otros sesgos, muchos de los cuales figuran en este glosario elaborado para situaciones de trabajo híbrido, pueden conspirar contra los resultados inclusivos. Como observó uno de nuestros entrevistados: “No sé por qué ni cómo, pero todos acabamos siendo el mismo tipo de personas en nuestro sector”.
Las soluciones pueden encontrarse contratando fuera de las redes habituales y haciendo que los criterios de selección se basen más en las tareas que en las credenciales.
En lo que respecta a la progresión y los ascensos, es importante garantizar que todos tengan igualdad de acceso a las oportunidades. Los sesgos de familiaridad que llevan a preferir a «alguien como yo» pueden ser fuertes. Y puede resultar simplemente tentador para el gerente desprevenido otorgar el ascenso a la última persona que lo solicitó. Recomendamos que los líderes reciban formación y se les anime a auditar periódicamente cómo distribuyen las oportunidades. Esto podría combinarse con la retroalimentación de 360 grados. La ciencia del comportamiento sugiere que empoderar y confiar en que el gerente se corrija por sí mismo puede convertirse en una profecía autocumplida.
Los incentivos también deben diseñarse para afirmar de forma creíble las prácticas de inclusión. Las estructuras de compensación y recompensa que sobrevaloran el rendimiento individual frente al trabajo en equipo o la colaboración pueden anular fácilmente todos los demás esfuerzos por mejorar la inclusión. Existe la percepción de que no hay suficientes responsables de decisiones en el núcleo del negocio, a diferencia de RRHH, que tengan algo en juego.
Un enfoque inclusivo de la inclusión que fomenta la implicación y el compromiso
Irónicamente, las iniciativas de diversidad e inclusión (D&I) bien intencionadas pueden generar apatía o incluso cinismo. Esto podría ocurrir si se implantan políticas uniformes desde las sedes occidentales («no inventado aquí») sin tener en cuenta los matices locales. También podría ocurrir si falta un debate honesto y completo sobre los beneficios y los costes de promover la inclusión. Tratar la inclusión como una cuestión de cumplimiento normativo (en lugar de una cuestión empresarial, cultural o de valores) genera gestos de desdén y resistencia pasiva.
La diversidad y la inclusión no son gratuitas. De hecho, simplemente reunir un equipo superficialmente diverso sin perseguir conscientemente hábitos de inclusión puede tener efectos perjudiciales.
La inclusión también puede parecer que ralentiza las cosas, al menos a corto plazo. Por ejemplo, garantizar una lista diversa de candidatos para una nueva contratación o someter una decisión al escrutinio de un conjunto más amplio de perspectivas puede implicar compensaciones comerciales.
Es importante que los líderes reconozcan de forma coherente e inequívoca las compensaciones cuando existen y afirmen una preferencia clara, especialmente en esas situaciones.
Varios encuestados han expresado su preocupación por la percepción de tokenismo, la señalización de virtudes insincera o los compromisos de calidad en aras de la diversidad visual. Los líderes deben comprometerse de forma auténtica con las iniciativas de D&I y abordar estas preocupaciones de frente.
Podrían hacerlo de manera eficaz vinculando la inclusión a su visión y propósito corporativos y destacando su impacto en la sociedad en general. También podrían invertir en la recopilación de datos y en narrativas sobre casos concretos en los que la inclusión ha dado lugar a mejores soluciones, mayor bienestar y mejores resultados para los clientes. Y, lo que es fundamental, podrían obtener respaldo permitiendo que el personal local cocree soluciones que funcionen en sus contextos. De hecho, si se hace correctamente, la D&I puede ser un ancla y un catalizador importante del compromiso de los empleados.
Una corriente positiva en favor de la inclusión está ya en marcha en los servicios financieros globales. Esta se complementa con una mayor consideración de los factores ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en la toma de decisiones generales. Para que esto gane impulso y durabilidad, las culturas corporativas deberían fomentar un camino de indagación, experimentación y verificación de la eficacia. En el transcurso de ese camino, el contexto singular de Singapur seguirá generando conocimientos para las organizaciones y los centros financieros de todo el mundo.
