Las reuniones en la oficina son tan productivas y eficientes, dijo nunca ningún empleado. Las encuestas muestran que nueve de cada 10 trabajadores admiten divagar mientras están sentados en reuniones, y el 25% del tiempo se dedica a asuntos irrelevantes. Pero ¿y si existiera una forma de hacer que estas reuniones obligatorias fueran más significativas y, además, más breves? Steven Rogelberg, profesor de ciencias organizacionales, gestión y psicología en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte, tiene algunas técnicas para ayudar a los directivos a lograrlo. Participó en el programa de radio Knowledge@Wharton en Sirius XM para compartir algunos consejos de su nuevo libro, The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance. (Escuche el podcast en la parte superior de esta página.)
A continuación, se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Las reuniones improductivas llevan tanto tiempo siendo tema de debate, pero da la sensación de que no hemos resuelto el problema. Se ha escrito mucho al respecto. ¿En qué se diferencia este libro?
Steven Rogelberg: Creo que este libro ocupa un espacio muy singular porque se apoya en la ciencia. Durante los últimos 20 años, me he dedicado intensamente a la ciencia en torno a las reuniones, y otros investigadores también han trabajado en la ciencia de las reuniones y los equipos. Existen soluciones basadas en la evidencia. Estas soluciones son sorprendentes. Le daré un ejemplo rápido. Todos los libros sobre reuniones que se leen dicen que hay que tener una agenda. Nuestra investigación muestra que tener una agenda, por sí misma, no contribuye en nada a la eficacia de la reunión. Es un debate mucho más matizado.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los componentes de una buena reunión?
Rogelberg: Son muchos. Lo que intento transmitir en el libro es que se trata más bien de una perspectiva sistémica y holística. Pero hay ciertamente algunas cosas importantes, y todo empieza por la mentalidad. En la medida en que el líder reconoce que es, fundamentalmente, un administrador del tiempo de los demás, cuando adopta esa perspectiva, dirige su reunión de manera distinta. Piensa con más cuidado quién necesita estar presente. Piensa con más cuidado qué necesita realmente debatirse y durante cuánto tiempo.
Cuando se tiene esa mentalidad y se dirige la reunión, no se trata solo de destacar la propia voz, sino de facilitar la experiencia para que sea realmente valiosa. Así pues, esa mentalidad de administrador es clave. Luego hay otras muchas cosas, desde gestionar el tamaño y el tiempo, entre otras.
Knowledge@Wharton: ¿No influye también la mentalidad del empleado?
Si se tiene una reunión de una hora con 20 personas por teléfono, de ella no saldrá nada bueno.
Rogelberg: Sí, por supuesto que la mentalidad del empleado importa. Pero los empleados han sido desgastados; buena parte de esto depende de que el líder piense fundamentalmente de otra manera sobre las reuniones. Al hacerlo, cambiará las actitudes y opiniones de los empleados sobre ellas. Pero es un capital que hay que ganarse. Y como los líderes tienen gran parte del poder sobre toda esta experiencia, debemos empezar por ahí.
Knowledge@Wharton: También menciona que no siempre son necesarias las reuniones para abordar un tema concreto. ¿Puede hablarnos de ello?
Rogelberg: Eso es algo que observamos: gran parte de la actividad en las reuniones responde simplemente a hábitos, y estos hábitos se perpetúan cada semana a una hora determinada. Vemos que los líderes dedican mucho tiempo a repetir la agenda. De hecho, bastaría con poner otra fecha en la parte superior de la agenda para que volviera a aparecer. Todos estos hábitos siguen surgiendo, y la gente no se plantea de forma crítica: «Oye, quizá este tema no necesita tratarse en esta reunión. Quizá lo que puedo hacer es enviar la información y, cuando nos reunamos en un momento natural, dedicar cinco minutos a responder las preguntas al respecto». Pero tendemos a pecar por exceso y a mantener a la gente cautiva.
Knowledge@Wharton: Muchas personas trabajan a distancia y tienen que reunirse por videoconferencia o teleconferencia. ¿Cómo abordan este aspecto a la hora de organizar reuniones eficaces?
Rogelberg: Es un problema muy espinoso. Tengo un capítulo completo en mi libro titulado «La locura de la reunión a distancia». Estas reuniones están plagadas de disfunciones, y las habilidades necesarias para llevar a cabo eficazmente una reunión a distancia son mucho más significativas. Los líderes de reuniones capaces de hacerlo entienden muy bien que desempeñan el papel de un controlador aéreo. Las personas en reuniones a distancia tienden a desaparecer en el fondo, sobre todo cuando no hay vídeo. Ese líder a distancia tiene que sacarlas a la luz. Debe asegurarse de que la gente no [se vuelva] anónima.
Cuando preguntamos a la gente: «¿Cuál es el tipo de reunión más disfuncional?», todos responden: «la reunión a distancia». Luego les preguntamos: «¿Qué tipo de reunión prefieren más?». Responden: «la reunión a distancia», porque pueden simplemente confundirse con el fondo y hacer varias cosas a la vez. Así pues, realmente existen diversos enfoques que se pueden aplicar. Pero debemos lograr que el líder de la reunión piense de forma diferente al respecto. Si se tiene una reunión de una hora con 20 personas por teléfono, de ella no saldrá nada bueno. Este tipo de reuniones simplemente deben organizarse y estructurarse de otra manera, y tenemos que hacer cosas distintas.
Knowledge@Wharton: Cuando las personas programan una reunión en su calendario en línea, el software bloquea automáticamente 30 minutos o una hora. Esas son las opciones. Usted anima a los directivos a programar reuniones de 45 minutos, 32 minutos o 51 minutos, algo distinto para cambiar el ritmo. ¿Por qué?
Rogelberg: Solo quiero que el líder piense en cuánto tiempo se necesita realmente en la reunión. Dejar la configuración predeterminada de Outlook o Google Calendar es un error terrible y poco considerado con los demás participantes. Una vez que tenemos una idea de cuánto debería durar una agenda, programamos una reunión para ese tiempo. Entonces animo a los líderes, basándome en la investigación, a reducir esa cantidad entre cinco y 10 minutos. Si cree que va a llevar 38 minutos, programe la reunión para 32 minutos. Lo que observamos en la investigación es que, cuando las personas están bajo una ligera presión, tienden a concentrarse mejor y a rendir de forma más óptima, por lo que me gusta la idea de que el líder de la reunión añada un poco de presión. Me gusta que tengan momentos más lúdicos. No me importa si empiezan una reunión a los 12 minutos de la hora. Den a la gente un poco de tiempo para terminar lo que estaban haciendo y, a continuación, empiecen la reunión en un momento que no sea exactamente la hora en punto.
Hay 55 millones de reuniones al día en Estados Unidos, pero solo el 20% de los líderes recibe alguna formación.
Knowledge@Wharton: La presión del tiempo también evita que la gente se relaje demasiado en la silla y se distraiga.
Rogelberg: Uno de los hallazgos científicos que analizo en el libro es la idea de la ley de Parkinson: el concepto de que el trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo que se le asigna. Si se programa algo para una hora, por arte de magia dura una hora. Por otro lado, se puede aprovechar esto a favor. Si se programa para 32 minutos, durará 32 minutos. Si ese es un tiempo ambicioso para los puntos concretos de la agenda, las personas estarán presentes. No me refiero solo a estar presentes físicamente, sino mentalmente. Reconocen que están ahí para sacar algo adelante. Eso es lo que la gente quiere. Las personas están demasiado ocupadas como para perder grandes cantidades de tiempo.
Knowledge@Wharton: También dice que hay momentos en los que no hace falta hablar mucho en las reuniones. ¿Qué quiere decir con eso?
Rogelberg: Hay muchas formas de aprovechar el silencio en las reuniones. Compartiré un ejemplo. Una actividad muy habitual en las reuniones es hacer una lluvia de ideas. Si se pide a la gente que proponga ideas por escrito, en lugar de verbalmente, y luego se recojan esas ideas, se obtendrán casi el doble de ideas. Serán de mayor calidad y más creativas. La lluvia de ideas en silencio permite que las personas sean más sinceras. No filtran sus ideas según lo que acaba de decir el jefe. Además, permite que todos hablen a la vez, porque no se espera a que una persona termine su idea.
Es una técnica sencilla, y existen muchas otras relacionadas con el silencio que pueden dar mucha energía a una buena reunión. Lo más interesante es que ahora hay numerosas aplicaciones de software que pueden facilitar este proceso: permiten hacer lluvias de ideas desde el teléfono, y los resultados aparecen directamente en primer plano en la pantalla.
Knowledge@Wharton: ¿Se implican demasiado los líderes, se absorben tanto en el proceso que no transmiten el mensaje que deberían?
Rogelberg: En primer lugar, no sé si los líderes se esfuerzan realmente al máximo. Creo que no saben necesariamente qué significa «esforzarse al máximo». Hay 55 millones de reuniones al día en Estados Unidos, pero solo el 20% de los líderes recibe alguna formación. Al mismo tiempo, lo que revela nuestra investigación es que los líderes tienen un punto ciego en lo que respecta a las reuniones. Concretamente, cuando las personas salen de una reunión, siempre hay alguien que dice: «Oye, qué buena reunión». ¿Adivina quién es esa persona? Es el líder.
El líder tiene el control, el poder. Él habla y piensa que todo va bien. Es una especie de doble golpe, ¿no? No tienen formación y estas personas creen que lo están haciendo bien. Cuando esto ocurre, no creo que un líder sepa realmente qué hacer para diseñar una reunión realmente buena. Simplemente reproducen las prácticas que vivieron cuando no eran líderes, y sabemos que esas prácticas son disfuncionales.
Knowledge@Wharton: ¿Puede hablarnos de su concepto de compartir el protagonismo en una reunión?
Rogelberg: Esto nos lleva de nuevo a esa mentalidad de administrador. Si soy yo quien orquesta, puede ocurrir que haya un par de puntos de la agenda que deban ser dirigidos por otra persona. De hecho, podría ser que uno de mis subordinados dirigiera este punto. Así se implica de verdad. Así practica cómo dirigir una reunión. Incluso podría darle algunos comentarios sobre cómo veo su desempeño. Pero, lo más importante, evita que consideremos las reuniones como un simple espectáculo del líder.
En cambio, todo el grupo participa, lo que cambia la cultura de la reunión y la convierte en una cultura de inclusión, de debate y de implicación. Aquí es donde las reuniones pueden ser realmente buenas. Nuestra investigación muestra que, cuando las reuniones se hacen bien, se convierten en fuentes de energía positiva para los empleados. Siempre pensamos que las reuniones drenan energía, pero pueden ser una gran fuente de energía positiva cuando se hacen bien.
Knowledge@Wharton: ¿Importa el número de participantes?
Rogelberg: Sí, el tamaño de la reunión importa. Tengo un capítulo en mi libro titulado «Cuanto más grande, mejor». Es la idea de que las disfunciones de la reunión aumentan a medida que crece su tamaño. Es mucho más difícil con reuniones grandes. Surgen problemas de comunicación y algo llamado «holgazanería social», es decir, la tendencia de las personas a esconderse entre la multitud. Nuestro objetivo es que estas reuniones sean lo más ágiles posible, y existen algunas estrategias que se pueden aplicar.
La lluvia de ideas en silencio permite que las personas sean más sinceras. No filtran sus ideas según lo que acaba de decir el jefe.
Knowledge@Wharton: ¿Qué opina de la reunión caminando?
Rogelberg: Las reuniones de pie producen los mismos resultados de calidad que las reuniones sentados, pero en la mitad de tiempo. Y luego está la reunión caminando. Las reuniones caminando son realmente estupendas cuando solo están usted y otra persona, o usted y un par de personas más. Pueden favorecer la concentración. Evidentemente, saca a las personas de su oficina. Pueden salir al exterior. Acumulan pasos en sus Fitbit. Hay muchas ventajas que pueden surgir de ella. Hay algunas advertencias importantes.
En primer lugar, hay que mantener la reunión realmente pequeña. En segundo lugar, las personas deben saber con antelación que va a ser una reunión caminando. Así nos aseguramos de que todos tengan el calzado adecuado, lo cual es relevante. Y en tercer lugar, conviene pensar bien por dónde se camina. Por gracioso que suene, hay que asegurarse de caminar en círculo, de modo que se regrese al punto de partida y no se haya tardado mucho.
Knowledge@Wharton: También sugiere llevar objetos divertidos a la reunión, como juguetes para la mesa. ¿Por qué?
Rogelberg: Sabemos que las reuniones se viven como interrupciones. Las personas están haciendo su trabajo y luego son convocadas a una reunión, y psicológicamente lo experimentan como una interrupción. Sabemos por la investigación que las interrupciones ponen a las personas de mal humor. También sabemos que, cuando las personas están de mal humor, tienden a ser más rígidas en su forma de pensar, menos creativas y menos abiertas y receptivas a las ideas de los demás. Todo eso es malo.
Hay una variedad de cosas que se pueden hacer para que las personas se alegren un poco más de estar allí. Ya sea siendo lúdico y poniendo algo de plastilina sobre la mesa, perfecto. Desde luego, no abogaría por ello todo el tiempo ni para todos los grupos. Pero lo que quiero que haga el líder es simplemente ser consciente del estado de ánimo negativo con el que la gente suele llegar. Es importante que los líderes reconozcan que son anfitriones y que, cuando las personas llegan a la reunión, deben darles la bienvenida. Deben expresar su agradecimiento por su presencia. Deben presentarlas a otras personas que quizá no conozcan. Este tipo de comportamientos propios de un anfitrión suelen ser los más eficaces para ayudar a las personas a sobrellevar los efectos negativos de una interrupción.
