Para construir y mantener una cultura de aprendizaje e innovación, las empresas deben mostrar empatía, establecer expectativas e infundir un sentido de responsabilidad, afirma un experto.
Preguntar a un grupo diverso de empleados sobre sus necesidades, ideas y desafíos puede ayudar a crear un entorno de aprendizaje positivo.
Las empresas también deben entender que el cambio requiere tiempo y que los resultados no serán inmediatos.
En definitiva, los líderes deben ver a las personas no como problemas que resolver, sino como socios que valorar y apoyar.
Los datos recientes son claros: Las organizaciones obtienen una ventaja competitiva cuando invierten en el aprendizaje continuo. Desarrollar la capacidad de las personas, impulsar su compromiso y escuchar sus aportes no solo ayuda a retener estos recursos humanos vitales, sino que también resulta más eficaz que intentar comprar talento y conocimiento de forma continua.
Al invertir en construir, sostener y potenciar una cultura de aprendizaje e innovación, una empresa se posiciona para prosperar, no solo para sobrevivir. Es un desafío, pero construir tres mentalidades clave (empatía, expectativas y responsabilidad) es el primer paso.
Mostrar empatía para establecer confianza
En primer lugar, replantee su visión de los empleados como aprendices y entienda que cualquier esfuerzo por involucrarlos o motivarlos exige apoyar el aprendizaje de cada persona en particular. Cada aprendiz es diferente, no solo en términos generales como género, edad y raza, sino también neurológicamente. El cerebro de cada persona funciona de una manera única. Es cierto que existen puntos en común, pero también hay innumerables matices. En el ámbito académico, esta singularidad se conoce como variabilidad del aprendiz.
Cada cerebro es tan único como una huella dactilar, y esos cerebros cambian su actividad de aprendizaje según la experiencia, el contenido y el contexto. Por eso, al liderar a otros, conviene entender el aprendizaje no a partir de cómo aprende usted, sino desde las perspectivas de otras personas. Un enfoque único para todos nunca funcionará, sobre todo si se quieren diseñar oportunidades de aprendizaje inclusivas e impactantes.
Si para tener una cultura de aprendizaje debemos respetar la variabilidad de cada empleado, ¿cómo logramos ofrecer oportunidades de aprendizaje tan flexibles y de apoyo? La empatía desempeña un papel clave. Definida como la comprensión y la sensibilidad hacia los sentimientos, pensamientos y experiencias de los demás, necesitamos empatía para comprender a nuestros aprendices, sus objetivos, sus necesidades, sus desafíos y cómo les afectará el contexto en el que esperan aprender. Estas son dos formas de comprender cómo viven sus aprendices su cultura.
Vaya y observe: Para comprender cómo funciona el aprendizaje, y cuándo no funciona, vaya allí donde tiene lugar. ¿Qué está ocurriendo? ¿Qué falta? Observe en distintos momentos, durante otras actividades y con aprendices diversos.
¿Cuál es el clima emocional, el ambiente?
¿A qué ritmo se presenta la información? ¿Es lento, frenético o algo intermedio?
¿Quién hace el trabajo, qué hace y qué resultados obtiene?
Pregunte y escuche: Pregunte a otros qué ven y qué escuchan sobre la forma en que aprendemos en esta empresa.
Incorpore a un grupo diverso de personas y empodérelas para que comuniquen sus necesidades, ideas y desafíos al enfrentarse a distintos entornos de aprendizaje.
Estos usuarios expertos pueden decirle con precisión cómo es ser ellos en contextos específicos.
Identifique a los usuarios extremos, es decir, a las personas con los mayores grados de necesidad relacionados con su problema, lo que le permitirá diseñar con la flexibilidad y el apoyo suficientes para llegar a todas sus personas.
Establezca expectativas altas y forme a los empleados para cumplirlas
El siguiente elemento clave para construir una cultura de aprendizaje es creer (y esperar) que todos pueden aprender y mejorar. Establecer expectativas claras y elevadas es esencial, pero también supone un desafío, porque nos obliga a examinar y abordar nuestras creencias y sesgos sobre las personas.
Los estudios han demostrado reiteradamente el poder de las expectativas. Cuando los líderes creen que las personas pueden aprender, es más probable que proporcionen las condiciones necesarias (retroalimentación, andamiaje, etc.) para respaldar ese aprendizaje. Por el contrario, si no creemos que alguien puede aprender según su formación, su función, su desempeño previo o una discapacidad, no incluiremos el apoyo necesario en el diseño de la instrucción.
¿Duda de que todos puedan aprender? ¿Es más pesimista sobre el potencial de los demás que sobre el propio? Según la psicóloga de Stanford Carol Dweck, esta actitud representa una mentalidad fija, es decir, la creencia de que la capacidad, incluida la de aprender, es en gran medida estática.
¿Cómo se manifiesta una creencia fija en la propia capacidad? En una variedad de comportamientos y pensamientos, entre ellos:
Evitar el desafío. ¿Para qué hacerlo si nunca voy a ser bueno en ello?
Retener oportunidades. Nunca serán capaces de hacer esto, así que ¿por qué debería dejar que lo intenten?
Esfuerzo bajo. El éxito proviene del talento innato, no del trabajo duro.
Envidia por el éxito de otros. No se lo han ganado; simplemente han nacido con suerte.
Esta mentalidad fija sitúa el éxito y el fracaso principalmente fuera del control tanto del aprendiz como del docente. En cierto modo, nos protege de la culpa por el fracaso si creemos que simplemente no estamos hechos para ciertas cosas. Sin embargo, esa protección tiene el costo de la capacidad de actuar y de las oportunidades. Nos negamos a nosotros mismos y a los demás la posibilidad de crecer y hacer nuestra propia mejora. En cambio, Dweck nos insta a adoptar una mentalidad de crecimiento que considera la capacidad como algo maleable o variable y capaz de mejorar.
Ahí es donde entran las expectativas altas. Las expectativas deben acompañarse de la comprensión de que el cambio requiere tiempo, esfuerzo, intención y experimentación. Cambiar comportamientos, que es lo que hace el aprendizaje, no es algo que debamos esperar de forma instantánea; aprender es crecer, y el crecimiento requiere un tiempo, un esfuerzo, una intención, un seguimiento y un refuerzo considerables.
Esa inversión puede ser más de lo que algunos están acostumbrados en materia de liderazgo. Pero el tiempo lo dirá (con juego de palabras intencionado) es precisamente eso: una inversión que dará resultados reales. Si esperamos soluciones rápidas y baratas, más vale ni intentarlo. Parafraseando un pasaje del Talmud, el camino largo es el más corto, porque los caminos cortos no llevan a ninguna parte.
Infunda un sentido de responsabilidad para ayudar a los empleados a cambiar
Con nuestra empatía informando nuestras expectativas altas, llegamos a lo que personalmente he considerado tanto el más desafiante como el más gratificante de las tres mentalidades: la responsabilidad. Usted conoce a sus personas y tiene expectativas altas respecto a ellas. Ahora, le corresponde asegurarse de que las cumplan, ya que las barreras al aprendizaje existen en los entornos, no en las personas.
Cuando los aprendices no cumplen nuestras expectativas, debemos averiguar qué no funciona para ellos en lugar de en ellos. No ayuda al aprendiz que nos digamos que simplemente no lo entendió. En cambio, cuando asumimos la responsabilidad de los desafíos que enfrentan nuestros aprendices, comunicamos nuestro compromiso con su éxito. Estas barreras se presentan en tres áreas principales:
Por qué: Barreras que impiden a los aprendices participar, sostener y, en última instancia, asumir la responsabilidad de su aprendizaje y mejora
Qué: Barreras para percibir, procesar, comprender y conectar la nueva información con la comprensión previa y las aplicaciones futuras.
Cómo: Barreras para la comunicación y la aplicación estratégica del aprendizaje a la práctica auténtica
Cuando abordamos las barreras al aprendizaje, ya sea eliminándolas o empoderando a nuestras personas para superarlas, comunicamos nuestro interés en el aprendizaje, lo que las involucra, motiva y empodera para asumir la responsabilidad de su proceso de aprendizaje. Cuando nos negamos a poner excusas, señalar culpables o usar palabrería ambigua para evitar asumir responsabilidades, estamos dando ejemplo de responsabilidad a nuestros aprendices, colegas y otros líderes.
Algunas personas pueden no aceptar la idea de que las barreras no existen en las personas. Eso supone una renuncia a la responsabilidad sobre la mejora de los aprendices y una oportunidad perdida para apoyar mejor a sus personas. Además, cuando los resultados se resienten, ¿adivine a quién es probable que se le recorte el presupuesto? Si va a ser responsable de los resultados, asumir la responsabilidad de las posibles barreras al aprendizaje le da capacidad de acción para hacer algo al respecto.
Asumir esta responsabilidad puede resultar algo intimidante, pero es la única forma de desarrollar y sostener una cultura de aprendizaje auténtica. Reconocer las barreras en el entorno de aprendizaje nos exige comprender que el aprendizaje es algo que las personas hacen, en lugar de algo que se les hace. Apoyarlas en este empeño significa no forzar el aprendizaje, sino convertirnos en aliados de los aprendices. Respetándolos como individuos en su aprendizaje y honrando y empoderando su capacidad para tomar decisiones por sí mismos.
Las personas no son problemas que resolver; son socios que valorar y apoyar. La empatía, las expectativas y la responsabilidad son los cimientos sobre los que se puede construir, sostener y potenciar esa colaboración, impulsando nuestros esfuerzos colectivos por aprender, innovar y sobresalir.
