Muchas cosas de la gestión se aclaran cuando te das cuenta de que es mucho más fácil medir el progreso de un equipo que su estado.
Un equipo produce 30 unidades de «x» en una semana. ¿Es esto bueno? Bueno, podríamos empezar preguntando cuál es el valor de cada unidad, o observando las contribuciones de cada persona del equipo…
O bien, podríamos observar cuántas unidades se producen a lo largo del tiempo y si la entrega es cada vez más (o menos) predecible. Esto nos dirá más sobre la trayectoria que sigue el grupo. ¿Está el equipo cohesionándose, trabajando mejor en conjunto, entregando más? ¿O los miembros del equipo tienen dificultades, quizá por falta de claridad sobre su mandato, o porque están incorporando nuevas personas sin el proceso adecuado que lo respalde?
Existe un concepto de «equipos autogestionados», que prefiero replantear como «equipos en mejora continua». Los equipos en mejora continua cuentan con bucles de retroalimentación que convierten la mejora constante en un esfuerzo colectivo; responden bien al fracaso y aprenden de él en la mayor medida posible, y usan la estimación como forma de sacar mejor a la luz lo conocido y lo desconocido, es decir, las incógnitas conocidas y desconocidas. Invierten en una colaboración que eleva tanto a las personas individuales como al colectivo.
La pregunta que podría surgir de esto es: si tu equipo hace todo esto por su cuenta, ¿cuál es entonces el papel del gestor? ¿No te vuelve redundante?
¡En absoluto! En cambio, replantea el papel del líder de equipo como alguien que habilita al equipo y actúa como acelerador. Supone alejarse de la necesidad de controlar y liberarte a ti mismo (y a tu equipo) de la sensación de que el valor que aportas proviene del poder que tienes. Lo que te orienta es una mentalidad de coaching y la aceptación de que el valor que aportas se demuestra mejor en los resultados y en la salud general del equipo, y no en lo que haces de forma activa y, obviamente, tú mismo. Esto no es un sentimiento natural para la mayoría de nosotros; todo gestor nuevo lucha por soltar el trabajo individual que realizaba antes, y en el que, presumiblemente, alcanzó cierto nivel de maestría. Cuando tu idea del éxito está estrechamente ligada a tu propio rendimiento individual, resulta difícil convertir de repente el rendimiento de los demás en tu máxima prioridad.
Incluso los gestores más experimentados pueden tener dificultades para adoptar la mentalidad de alguien cuyo papel principal es habilitar al equipo. Muchos gestores hablan de liderazgo de servicio, que a menudo solo significa que son un felpudo ineficaz para su equipo o que se sienten incómodos con el poder que tienen; no puedes ser el servidor de personas sobre las que tienes poder. Peor aún son los gestores que usan esto como excusa para renunciar a la responsabilidad del día a día de su equipo, como si la responsabilidad solo pudiera ser fruto del control. Convenientemente olvidan que el poder sin responsabilidad es una forma de sociopatía.
Estilos de gestión que funcionan con equipos en mejora continua
Los mejores líderes dominan múltiples estilos de liderazgo y saben cuándo es mejor aplicar cada uno. Saben cómo adoptar la postura firme de la autoridad cuando una situación es lo bastante grave como para requerir un estilo coercitivo; saben cuándo un equipo se beneficiaría de que alguien marque el ritmo; saben cuándo optimizar la mayor implicación que aporta el enfoque democrático y aceptar un progreso más lento, o cuándo el equipo necesita un líder afiliativo que ayude a crear vínculos. Saben cuándo mostrarse como colaboradores obtendrá lo mejor de las personas, y cuándo alguien necesita un coach.
Todos tenemos nuestro estilo habitual, el predeterminado al que recurrimos, pero no es adecuado para todas las ocasiones. Cuanto más podamos desarrollar capacidades en distintos estilos, de forma auténtica, y aplicarlas con regularidad, más versatilidad podremos aportar a distintas situaciones. El líder autoritario que de repente se presenta como coach no será creído, pero el líder de coaching que de repente se muestra autoritario quizá no sea tomado en serio.
El equipo en mejora continua es un lugar para los estilos democrático y afiliativo, pero sobre todo para el gestor como coach (y colaborador). Como todo buen coach, querrás hacer buenas preguntas. Como todo buen colaborador, debes estar dispuesto a involucrarte y ofrecer ayuda activa.
La retroalimentación y los incentivos desempeñan papeles fundamentales
Si quieres fomentar la creación o el progreso de un equipo en mejora continua, las dos preguntas que sugiero hacerse son: ¿qué estamos incentivando? Y ¿cuáles son los bucles de retroalimentación?
En casi todas las situaciones, obtendrás el comportamiento que incentivas. Si dices que valoras la retroalimentación, pero silencias las discrepancias, no escucharás lo que piensa la gente. Si dices que valoras la sencillez y la experiencia de usuario, pero promocionas a las personas en función de la complejidad, obtendrás complejidad.
La brecha entre los valores que proclamamos y los incentivos reales es hipocresía organizativa. Ser claro con los incentivos y luego recompensar lo que quieres ver es clave para que los equipos estén alineados. Si quieres incentivar la colaboración, no puedes evaluar únicamente con métricas individuales. Si quieres incentivar la honestidad, debes estar dispuesto a escuchar lo que no quieres oír. Si quieres aportar valor al usuario, debes asegurarte de reconocer ese trabajo. Recuerda: uno de los papeles más vitales del gestor de un equipo en mejora continua es asegurarse de que los incentivos estén alineados con la mejora del equipo.
Recuerda también que las personas solo mejoran de forma constante si reciben retroalimentación, por lo que los bucles de retroalimentación deben ser 1) estrechos y 2) positivos. Esto no significa solo retroalimentación sobre lo que pueden hacer mejor, aunque eso también es importante. Asegurarse de que las personas reciban retroalimentación constante y reconocimiento (¡un incentivo!) por lo que ya hacen bien es fundamental. Es tu trabajo como gestor construir y contribuir a ciclos de retroalimentación sanos y productivos.
Un ejercicio que he estado realizando con varios equipos últimamente consiste en destilar su proceso de proyecto. Implica varias horas y una enorme cantidad de notas adhesivas, y parte de la premisa de que, como equipo, queremos mejorar nuestra entrega. Cada persona expresa lo que considera que es el proceso de un proyecto y ve la comprensión de todos los demás. Esto les proporciona una retroalimentación implícita que puede ayudarles a entender qué partes de un proyecto consideran más importantes y cuáles quizá no estén considerando lo suficiente. Después, destilamos el proceso de proyecto de todos en lo que llamamos el «proceso de equipo aspiracional». Una vez establecido, hago la misma pregunta: «¿En qué parte del proceso del proyecto crees que te beneficiarías más, como equipo, si mejorara?».
Realizar este ejercicio, especialmente con equipos con los que normalmente no trabajo, me obliga a llegar con menos opinión propia y a asumir de verdad el papel de facilitador: ellos tienen las respuestas, y mi mejor aportación es escuchar y dirigir el proceso. Aunque hago a todos los equipos la misma pregunta, invariablemente inspira respuestas, decisiones y acciones distintas. Esto se debe a que cada equipo es diferente: distintas personas, distintas presiones, distintos problemas. Pero todo equipo, sin importar en qué punto de su camino se encuentre, puede contar con un coach dispuesto a ayudarle a avanzar.
