El programa de permisos flexibles del Gobierno británico durante la pandemia permitió a los empleadores asignar personal a tiempo parcial, y de él se extraen lecciones para gestionar el cambiante mercado laboral actual.
Demostró que las empresas deben formar a los empleados para realizar una variedad de tareas distintas, con el fin de aumentar la resiliencia ante las ausencias de personal.
También hay aspectos que aprender sobre cómo el personal puede compartir responsabilidades y colaborar más.
Pero es necesario garantizar que los trabajadores a tiempo parcial tengan cargas de trabajo realistas.
La inactividad económica y el aumento del coste de las prestaciones por desempleo son un tema prioritario en la agenda del Gobierno británico en la actualidad. Pero una nueva investigación sobre las pautas de trabajo durante el programa de permisos flexibles por la COVID sugiere que tanto los empleadores como el Gobierno podrían estar desaprovechando una oportunidad en este ámbito al no facilitar y ampliar la disponibilidad del trabajo a tiempo parcial.
Mientras que un cuarto de la fuerza laboral del Reino Unido ya trabaja a tiempo parcial (el 90 % por elección propia), actualmente el 22 % de la población en edad de trabajar es económicamente inactiva, lo que significa que no tiene empleo ni busca trabajo. Pero las cifras recientes muestran que más de dos tercios de las personas inactivas económicamente mayores de 50 años que desean volver al trabajo quieren hacerlo a tiempo parcial.
Los empleadores tendrán que superar los retos que supone diseñar modalidades de trabajo a tiempo parcial para atraer y retener a estos trabajadores, si quieren que ocupen niveles récord de vacantes de empleo. Esto implica replantear el trabajo a tiempo parcial para que se adapte tanto a las personas como a las empresas.
Una empresa podría mostrarse reacia a llevar a cabo el tipo de experimentación necesaria para identificar fórmulas de trabajo alternativas. Pero el Gobierno británico programa de permisos flexibles, introducido durante la pandemia de COVID, ofreció una oportunidad ideal.
Este programa tenía como objetivo preservar los empleos cuando la actividad empresarial se vio restringida durante los confinamientos de la pandemia. Permitió a los empleadores asignar personal a tiempo parcial y el Gobierno cubrió parte del coste de sus salarios a jornada completa.
Cuando las empresas tuvieron que recurrir al trabajo a tiempo parcial en el marco del programa de permisos, muchos directivos empezaron a adquirir las habilidades y los conocimientos necesarios para gestionar el trabajo a tiempo parcial y se mostraron más abiertos a él. Esto sugiere que deberían utilizarse de forma más generalizada las pruebas prácticas de empleo a tiempo parcial, tanto para atender las necesidades de los trabajadores como para ayudar a las empresas a atraer y retener al mejor talento.
Hacer que el trabajo «a tiempo parcial» funcione
La investigación que llevamos a cabo sobre la aplicación del programa de permisos reveló algunas consecuencias importantes, no previstas pero positivas. En primer lugar, casi el 40 % de los participantes en nuestro estudio señaló que el uso del programa de permisos flexibles ayudó a los directivos a aprender a diseñar y gestionar el trabajo a tiempo parcial de forma más eficaz. Y, en segundo lugar, algo más del 40 % afirmó que la experiencia con el programa de permisos flexibles hizo que los responsables de línea se mostraran más abiertos a las solicitudes de trabajo a tiempo parcial de los empleados y de los candidatos potenciales.
Como parte de nuestra investigación sobre este tema, encuestamos a casi 500 empleadores de diversos sectores entre febrero y abril de 2022 (en colaboración con la Confederación de la Industria Británica). También entrevistamos a responsables de línea y altos directivos de recursos humanos de los sectores de la hostelería, la industria manufacturera y los servicios, entre octubre de 2021 y febrero de 2022, y entre mayo y julio de 2022.
Este estudio, junto con nuestras investigaciones anteriores en este ámbito, muestra que los directivos tienen dificultades tanto con la carga de trabajo como con el tiempo al diseñar puestos a tiempo parcial. Entre los problemas habituales figuran la redistribución de la carga de trabajo «perdida» de los trabajadores a tiempo parcial y la garantía de que el horario de funcionamiento de la organización quede cubierto.
La información extraída de estas experiencias podría ayudar a crear más oportunidades de trabajo a tiempo parcial en muchas empresas del Reino Unido. Estas son cinco lecciones clave extraídas de las experiencias de gestión de trabajadores a tiempo parcial durante el programa de permisos:
1. Compartir la responsabilidad de cubrir el horario de funcionamiento
Cuando los empleados pueden sustituirse entre sí (por ejemplo, en la hostelería o en los centros de llamadas), rediseñar los turnos o las pautas de horario para todo el equipo facilita el trabajo a tiempo parcial.
Durante el programa de permisos, este enfoque más colaborativo permitió que los equipos, no solo los trabajadores a tiempo parcial, asumieran la responsabilidad de (re)organizar el trabajo para afrontar el reto de las carencias de disponibilidad. Por lo general, se trata de algo que un trabajador a tiempo parcial tendría dificultades para lograr por sí solo.
2. Recurrir más a la «polivalencia»
Cuando el trabajo se ve obstaculizado por la ausencia de un trabajador a tiempo parcial con una determinada combinación de habilidades, la polivalencia (formar a los empleados para realizar diversas tareas distintas) puede aumentar la resiliencia. Por ejemplo, un camarero de pisos de un hotel que también pueda servir comidas o atender a los huéspedes en recepción es más flexible que uno que solo tenga habilidades de limpieza.
Cuando los conocimientos especializados o las relaciones personales no pueden ser cubiertos por otros, a veces los compañeros pueden ofrecer un nivel de «cobertura básica», por ejemplo, enviando respuestas iniciales a los correos electrónicos de los clientes para acusar recibo.
3. Hablar sobre otros compromisos
Durante la pandemia, los compromisos ajenos al trabajo se debatían a menudo más abiertamente, ya que muchos empleados tenían que compaginar responsabilidades adicionales, como la educación en casa de sus hijos. Como el teletrabajo permitió conocer mejor la vida personal de las personas, los responsables de línea fueron más conscientes de la necesidad de consultar a los empleados sobre el momento de sus compromisos ajenos al trabajo y sobre sus preferencias en cuanto al horario laboral.
Los empleadores que adopten un enfoque más proactivo en estas conversaciones pueden comprobar que los trabajadores (y los candidatos potenciales) se muestran menos reacios a solicitar horarios a tiempo parcial.
4. Encontrar una carga de trabajo realista para los trabajadores a tiempo parcial
El uso del programa de permisos flexibles obligó a los directivos a determinar cómo debería ser una carga de trabajo adecuada para un trabajador a tiempo parcial. Los directivos tuvieron que ajustar las cargas de trabajo (a veces redistribuyendo el trabajo entre el equipo), así como las medidas de rendimiento.
En algunos tipos de trabajo, esta tarea es sencilla (por ejemplo, cuando se trata de alcanzar objetivos de ventas o de número de piezas fabricadas), pero en otros casos, en particular en el trabajo basado en el conocimiento, la medición del rendimiento debe ser más matizada y requiere criterio individual.
5. Tener en cuenta los costes fijos de contratar a trabajadores a tiempo parcial
La inversión en la contratación y el desarrollo de trabajadores a tiempo parcial podría considerarse menos rentable que una inversión similar en empleados a jornada completa. Sin embargo, cuando el trabajo a tiempo parcial se utiliza para atraer y retener talento, estos costes pueden considerarse una inversión a nivel de organización en la capacidad y la planificación de la plantilla, en lugar de algo que deba asumir una sola unidad de negocio.
Por ejemplo, los servicios de contratación o de formación y desarrollo prestados de forma centralizada pueden reducir la actividad de gestión adicional que requieren los responsables de línea que emplean a trabajadores a tiempo parcial.
En los sectores u organizaciones en los que el trabajo a tiempo parcial es poco habitual, es posible que los trabajadores se muestren reacios a solicitarlo. Los empleadores deben ser más proactivos a la hora de ofrecerlo, tanto a los empleados actuales como a los nuevos candidatos. Las empresas también deben tomar medidas activas para comprender y atender las distintas preferencias de horario de su plantilla.
