Muchas empresas japonesas se quejan de la escasez de trabajadores cualificados. Este artículo sostiene que la dificultad se debe en parte a prácticas de contratación defectuosas y propone mejoras en el proceso de selección. Por ejemplo, las pruebas de aptitud personalizadas y las entrevistas estructuradas por equipos podrían ayudar a remediar la situación.
Con el avance de la economía digital, un número creciente de empresas se enfrenta a características empresariales cambiantes. A medida que aumentan la incertidumbre y la complejidad que rodean a las tendencias tecnológicas y a la situación global, crecen los riesgos para las estrategias empresariales que dependen por completo de los modelos de negocio tradicionales. Como resultado, las empresas de las industrias de infraestructuras y de chimenea también han empezado a invertir en nuevos negocios que antes les eran desconocidos, y participan con entusiasmo en la innovación abierta y en alianzas empresariales.
Los cambios en las características empresariales alteran el sistema óptimo de gestión del personal. Por ejemplo, definamos dos categorías empresariales sencillas y diferentes, que denominamos negocios «guardián» y «estrella» (Barron y Kreps, 1999). La figura 1 muestra la distribución del beneficio empresarial en ambos casos. Definimos como «negocios guardián» aquellos cuyo potencial al alza es limitado, pero cuyo riesgo a la baja es significativo. Ejemplos típicos son las empresas de infraestructuras, como las de generación de energía, comunicaciones y transporte. Por otro lado, en el caso de las empresas de tipo «estrella», los riesgos a la baja son limitados, mientras que su valor empresarial puede aumentar mucho más de lo esperado si su negocio tiene éxito. Las plataformas, representadas por Google, Amazon, Facebook, Apple y otras empresas que tienen el potencial de crear nuevos mercados, pertenecen al tipo «estrella».
Los sistemas de gestión del personal que mejor se adaptan a estos dos tipos de negocios son completamente diferentes. Como muestra la tabla 1, mientras que para las empresas de tipo estrella resulta deseable una organización plana que permita tomar decisiones con rapidez, para los negocios de tipo guardián es necesaria una organización multinivel que reduzca el riesgo de cometer errores. En el caso de las estrellas, resulta deseable un sistema de incentivos que fomente la asunción de riesgos, es decir, un sistema que recompense las contribuciones de los empleados a los beneficios, pero que no los penalice por los fracasos, ya que asumir riesgos aumenta el valor de opción del negocio. En el caso de los guardianes, el mejor sistema retributivo es un sistema de penalizaciones que castigue los errores para desalentar la asunción de riesgos. Los dos tipos de negocios también necesitan personas con talentos diferentes. Las estrellas necesitan trabajadores con un alto potencial de crecimiento, pero que quizá carezcan de un historial demostrable, y trabajadores con perfiles diversos («trabajadores de riesgo»). En cambio, los guardianes necesitan trabajadores con cualidades como la estabilidad y la fiabilidad («trabajadores seguros») y rehúyen la diversidad, que se considera un obstáculo para una coordinación fluida (Lazear, 1998).
Figura 1 Dos tipos de negocios con características diferentes
Tabla 1 Categoría empresarial y sistema óptimo de gestión del personal
Tendencia a sobrevalorar a los trabajadores seguros
Aunque el avance de la digitalización podría estar aumentando la proporción de estrellas en la economía en su conjunto, parece que muchas empresas han mantenido en gran medida las mismas políticas y prácticas de contratación y siguen evitando contratar a trabajadores con perfiles diversos e inciertos.
Tras muchos años de experiencia impartiendo clases en escuelas de negocios japonesas y estadounidenses, he observado que las actitudes de los estudiantes de MBA hacia la contratación difieren notablemente entre Japón y Estados Unidos. Por ejemplo, ante la elección hipotética entre contratar al candidato A, que tiene un 100 % de probabilidades de generar un valor financiero equivalente a 10 millones de yenes (trabajador seguro), o al candidato B, que tiene las mismas probabilidades de generar un valor equivalente a 20 millones de yenes o a cero yenes (trabajador de riesgo), alrededor del 80 % de los estudiantes de MBA estadounidenses elegiría al candidato B, la opción más arriesgada. Sin embargo, alrededor del 80 % de los estudiantes japoneses elegiría al candidato A, la opción más segura. ¿Cuál es la razón de esta diferencia?
Veamos la tabla 2 para examinar sistemáticamente la diferencia. La matriz de decisión contiene dos posibilidades de decisión correctas y dos posibilidades de decisión incorrectas. En el caso de decidir si contratar o no a un candidato, este puede ser capaz o incapaz de contribuir positivamente al rendimiento empresarial del futuro empleador, y este no puede saber con certeza cuál de las dos posibilidades es la correcta. En este caso, la decisión correcta es (1) contratar al candidato si es capaz de contribuir positivamente y (2) no contratarlo si no es capaz de hacerlo. La decisión incorrecta es (1) contratar al candidato si no es capaz de contribuir positivamente (un error de tipo 1 o «falso positivo») y (2) no contratarlo si sí es capaz de hacerlo (un error de tipo 2 o «falso negativo»).
Tabla 2 Dos posibilidades de decisión incorrectas en relación con la contratación
Las empresas japonesas prefieren a los trabajadores seguros porque quieren minimizar el riesgo de cometer un error de falso positivo. En el fondo de esta tendencia está el sistema de empleo vitalicio, muy extendido en Japón, que dificulta despedir a los trabajadores una vez contratados, incluso si el trabajador no aporta nada a la empresa. En resumen, el coste de cometer un error de falso positivo es elevado. En cambio, en Estados Unidos, los trabajadores que no contribuyen a la empresa pueden ser despedidos con mayor facilidad, por lo que existe una tendencia a dar más importancia al potencial de los candidatos que a cualidades como la estabilidad. Otra razón es que, a diferencia de las empresas estadounidenses, en las que los directivos de primera línea suelen tener autoridad en las decisiones de contratación, en las japonesas el departamento de recursos humanos tiene la autoridad centralizada en materia de contratación. Cuando los directivos de primera línea consideran que los trabajadores contratados no sirven para nada, culpan al departamento de recursos humanos por haber tomado una decisión de contratación equivocada. Para evitar la culpa, el departamento de recursos humanos toma decisiones de contratación conservadoras.
Sin embargo, el coste de cometer un error de falso negativo aumenta constantemente, en un contexto de creciente percepción de escasez de jóvenes trabajadores capacitados debido a la baja natalidad y porque el valor de los trabajadores de riesgo aumenta a causa de los cambios en las características empresariales.
Factores que agravan el problema
Aunque las empresas planeen contratar a trabajadores con perfiles diversos o con mayor potencial de innovación, en muchos casos resulta difícil aplicar la contratación según dicho plan. Uno de los motivos es el uso del sistema de entrevistas en varias fases que se emplea en Japón, que suele constar de tres a cuatro etapas en las grandes empresas. Para reducir la larga lista de candidatos, las empresas utilizan este sistema, en el que solo se contrata a los candidatos que han superado con éxito varias entrevistas. El problema es que, por lo general, uno o, como máximo, dos entrevistadores se ocupan de cada candidato en cada fase, por lo que una sola persona podría impedir que un determinado candidato sea contratado. Por lo tanto, los sesgos personales de los entrevistadores pueden tener consecuencias significativas en los tipos de trabajadores que reciben ofertas de empleo (Sah y Stiglitz, 1986).
Las personas tienden psicológicamente a sesgar o carecer de objetividad al evaluar a otras personas (Hoffman et al., 2018). Supongamos que una empresa entrevista a un candidato con características singulares. En Japón, los trabajadores que destacan tienden a ser fuente de conflictos de personalidad que distraen a otros trabajadores de la misión principal de la oficina. Es muy probable que el sistema de entrevistas en varias fases elimine a los candidatos con perfiles singulares y favorezca a los candidatos fiables, que son bien valorados por muchos entrevistadores, pero que son típicos de la empresa.
Para cambiar este statu quo, es esencial reorganizar la fase de entrevistas en un proceso en el que un equipo de entrevistadores seleccione a los candidatos a partir de una entrevista estructurada. Este enfoque debería aumentar la participación del personal de primera línea, así como la diversidad de canales de contratación y de criterios de selección.
Otro problema es el uso de pruebas de aptitud. Como los empleadores pueden utilizar pruebas de aptitud en línea a bajo coste, muchas empresas las emplean para reducir el grupo de candidatos. Sin embargo, cuando muchas empresas utilizan pruebas de aptitud prefabricadas de un número limitado de proveedores para reducir el grupo de candidatos, podrían producirse consecuencias indeseables. Por ejemplo, los candidatos tienden a dividirse en dos grupos: las personas que avanzan de forma sistemática a la fase de entrevista y las que son eliminadas de forma sistemática antes de dicha fase. Esto plantea un nuevo problema de discriminación estadística, en el que no se permite que avancen a la fase de entrevista los candidatos cuyos niveles de rendimiento previstos son bajos.
Esto podría seguir siendo un mal necesario si las pruebas de aptitud fueran predictores eficaces del rendimiento futuro. Sin embargo, quizá no sea así. En el taller de ciencia de datos para directivos de recursos humanos que organiza el autor, pedimos a los participantes que analizaran qué candidatos recibieron realmente una oferta de empleo (incluidos aquellos que rechazaron la oferta) al final del proceso de entrevistas. Calcularon qué parte de la diferencia en la probabilidad de recibir una oferta de empleo entre candidatos exitosos y no exitosos, incluidos los que no superaron la selección inicial de pruebas, puede explicarse por las diferencias en las puntuaciones de las pruebas de aptitud. Según los análisis, las pruebas de aptitud no explicaban ninguna diferencia económicamente significativa. No solo la precisión de las pruebas de aptitud para predecir qué candidatos recibirán la oferta de empleo final no es muy alta, sino que las pruebas en línea también plantean otros riesgos, como la posibilidad de que los candidatos pidan a otras personas que realicen la prueba en su nombre o de que no respondan a las preguntas con sinceridad.
La existencia de estos problemas no implica necesariamente que las empresas no deban utilizar pruebas de aptitud. En las grandes empresas, que manejan un gran número de candidatos, es inevitable reducir algo el grupo mediante una preselección en papel. No obstante, es importante personalizar las medidas de las pruebas de selección para tener en cuenta el tipo de habilidades y cualidades que se requieren de los trabajadores, en lugar de utilizar únicamente indicadores prefabricados preparados por los proveedores. Lo ideal sería que las empresas diseñaran múltiples medidas de este tipo para atraer habilidades diversas.
Conclusión
Como se ha puesto de manifiesto, muchas empresas parecen adoptar métodos de contratación defectuosos mientras se quejan de la escasez de trabajadores. Es esencial adoptar las medidas necesarias, entre ellas garantizar que el equipo de contratación comprenda y aplique la política de contratación, realizar la selección mediante un enfoque de equipo y una entrevista estructurada, y desarrollar medidas propias para la preselección basadas en pruebas de aptitud y otra información del formulario de solicitud.
