Hacer negocios en Bombay no es lo mismo que en Milán, por lo que trabajar en la economía global actual exige una comprensión profunda de las diferencias culturales. Dean Foster, consultor y profesor de la Escuela de Servicio Internacional de la American University, considera que la competencia cultural ya no es opcional. Ha escrito una serie de cuatro libros titulada The Global Etiquette Guide, en la que ofrece consejos prácticos sobre cómo las empresas pueden adquirir mayor destreza cultural allá donde hagan negocios en el mundo. Foster compartió parte de estos consejos en el programa de radio Knowledge@Wharton en SiriusXM. (Escuche el podcast en la parte superior de esta página.)
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la definición de competencia cultural?
Dean Foster: Estamos en el siglo XXI y, a estas alturas, no hay margen alguno para la ignorancia cultural. Lo contrario de la ignorancia cultural es la competencia cultural: la capacidad de entender que las personas pensarán de forma diferente y harán negocios de manera diferente. Tienen expectativas distintas sobre cómo deben gestionarse los equipos, cómo nos comunicamos y cómo resolvemos los problemas. Todos los aspectos de la actividad empresarial cambiarán y se verán afectados por la cultura. Si de repente trabaja con personas de otro país o en un equipo multicultural, en el que hay 20 personas de 20 países distintos trabajando en un proyecto, tiene que entender que vamos a ver todos estos aspectos de nuestro trabajo de forma diferente. Tenemos que alinearnos y comprender las influencias culturales que están sobre la mesa.
Knowledge@Wharton: ¿Tienen hoy las empresas una mejor percepción general de estas cuestiones que en el pasado?
Foster: Cuando empezamos a hacer este trabajo —y eso fue hace unos 25 años— realmente no había conciencia de que esto fuera un asunto relevante. Al fin y al cabo, los negocios son negocios, sea cual sea el lugar. Cuando las empresas empezaron a tropezar al trabajar con otra cultura y a encontrarse con cosas que no esperaban —las cosas se ralentizaban, costaban más, llevaban más tiempo y había minas que no habían previsto—, comenzaron a darse cuenta de que quizá hubiera algo más que tenían que gestionar. Y ese era el aspecto cultural.
Las empresas maduras, las Fortune 500, llevan 20, 30 o 40 años haciendo este trabajo internacional, así que lo entienden. Saben que tienen que desarrollar competencias culturales dentro de sus equipos. El reto que tenemos es, a menudo, lograr que las startups lo entiendan. Lo interesante es que, en el mundo actual, cuando se crea una startup, se es global desde el primer momento. No se evoluciona hacia lo global. No se tiene un negocio nacional que después se internacionaliza y luego se globaliza. Hoy, se tiene una startup en un garaje y ya se es global. Se trabaja con la India de inmediato; por tanto, hay que entender los fundamentos de la cultura india que van a influir en cómo prefieren comunicarse los indios, cómo toman decisiones, cómo se organizan en equipos, qué esperan de un gerente y cómo resuelven los conflictos. Todas estas cosas serán diferentes en la India que en Indiana.
Estamos en el siglo XXI y, a estas alturas, no hay margen alguno para la ignorancia cultural.
Knowledge@Wharton: ¿Por qué muchas startups no se consideran globales desde el principio?
Foster: Porque están muy ocupadas apagando fuegos a diario y porque necesitan 36 horas al día solo para desarrollar su empresa. Lo último en lo que se quiere pensar es en algo tan invisible y difuso como la cultura. Lo entiendo. Pero tarde o temprano tendrán que enfrentarse a este asunto, porque está sobre la mesa y lo está especialmente si trabajan a escala global.
Knowledge@Wharton: Hace generaciones, las empresas estadounidenses simplemente trasladaban sus políticas a otros países en los que hacían negocios. ¿Cómo ha cambiado esto con el tiempo?
Foster: Lo que había eran empresas que asumían que, como habían tenido tanto éxito en lo que hacían, bastaba con exportar esa forma de hacer las cosas a la nueva oficina que abrían en Tokio o Fráncfort. Pero lo que sucedió es que tropezaron con problemas y se dieron cuenta de que “vaya, estamos haciendo algo mal”. Inevitablemente, era un asunto cultural que tuvieron que gestionar. Así pues, hubo una toma de conciencia lenta y gradual a medida que pasaron de ser una empresa nacional a una internacional y luego a una global. Pero esa conciencia se necesita desde el principio, ahora mismo.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la diferencia entre una empresa internacional y una empresa global?
Foster: Una empresa internacional es aquella que replica en un mercado extranjero lo que hacía en su país de origen. Funcionó tan bien, tuvimos tanto éxito con lo que hacíamos en San Francisco, que hagamos lo mismo ahora que abrimos una oficina en París. Se trabaja a nivel internacional, pero en modo alguno se es una empresa global.
La diferencia surge cuando se comprende que la forma de hacer las cosas en París tiene que ser distinta de la que seguimos en San Francisco. Cuando empieza a entender las diferencias y los requisitos que hay que cumplir para que funcione a nivel local en París, comienza a desarrollar una perspectiva más global.
En última instancia, una empresa global es aquella que aprovecha lo aprendido, las mejores prácticas de todas las partes internacionales de la compañía, y transmite esas diferencias a toda la organización para que todos puedan aprender. Porque las culturas nos brindan realmente la oportunidad de hacer las cosas de otra manera, y eso nos permite quizá resolver los problemas de un modo diferente.
Knowledge@Wharton: ¿En qué medida la necesidad de competencia cultural afecta a la contratación en distintos lugares del mundo, tanto en la C-suite como en niveles inferiores?
Foster: Sabemos que, en la mayoría de las organizaciones actuales, no se puede ascender a la C-suite ni es probable que se acceda a un nivel directivo sin algún tipo de experiencia o destino internacional. Las organizaciones buscan personas que tengan experiencia internacional previa a su incorporación a la empresa o que estén dispuestas a asumir un destino internacional para desarrollar esta competencia cultural.
Independientemente de cómo las encontremos, esto se ha convertido ahora en un requisito para la C-suite, porque queremos personas que piensen de forma global. Así que vamos a contratar a personas que tengan estas competencias. La cuestión es cómo evaluamos si las tienen. Pero esa evaluación ya está en marcha, y cuanto más podamos identificar a personas con estas competencias, mayores serán sus oportunidades de ascender a un nivel directivo.
Knowledge@Wharton: ¿Genera esto conflictos a la hora de contratar a una persona local para una oficina extranjera, en lugar de enviar a alguien desde Estados Unidos para dirigir esa división?
Foster: Es una pregunta complicada, porque creo que cuando las organizaciones establecen por primera vez su oficina internacional —digamos, en Shanghái—, lo que quieren hacer es exportar la experiencia de Chicago a Shanghái, porque todo lo que las hizo tan exitosas en Chicago, probemos en Shanghái. Gran parte de ello funciona y funcionará.
Por lo general, envían a alguien para representar la cultura corporativa y la experiencia de la sede en la oficina en el extranjero. Pero, tarde o temprano, esa persona descubre que ya hay mucha experiencia allí y que es experiencia específica de Shanghái. Y es precisamente el tipo de experiencia que necesita para adaptar todo ese gran éxito de Chicago al mercado local de Shanghái.
En el mundo actual, cuando se crea una startup, se es global desde el primer momento.
Por tanto, debe existir un equilibrio entre alguien que aporte la experiencia de la sede y alguien que escuche la experiencia disponible a nivel local. Siempre hay una tensión entre la oficina local y la sede, porque las personas de la oficina local suelen sentir que tienen todo el conocimiento local que necesita la empresa, pero aun así la empresa envía a alguien desde Chicago para dirigir las operaciones. Con frecuencia existe resentimiento por esta cuestión.
Al mismo tiempo, la persona enviada desde Chicago a menudo tiene que aceptar con humildad que, una vez llegue a Shanghái, no tiene todas las respuestas. Tiene que apoyarse en esta experiencia local. Finalmente, la persona enviada desde Chicago cumple con su labor. La realiza bien. Su asignación de tres años llega a su fin y pasa a otra ubicación o regresa a casa. Y ese puesto lo ocupa entonces una persona local que ya se ha familiarizado con la forma de hacer las cosas en Chicago, pero que además posee la experiencia local de Shanghái. He visto que ese proceso se produce.
Creo que usted se refiere a un proceso a largo plazo, en el que, con el tiempo, la experiencia que se necesita de ambas partes acaba desarrollándose en personas locales de esa ubicación. Pero siempre habrá necesidad de que personas de Chicago acudan allí, porque la cultura de la empresa está cambiando, su orientación también, y esa información tiene que transmitirse.
Knowledge@Wharton: ¿Comprenden las empresas que un conjunto de normas y procedimientos operativos de una oficina en Estados Unidos debe adaptarse a una oficina extranjera?
Foster: Nos remite al viejo lema “Piense en global, actúe en local”, o al hecho de que debemos adaptar lo que hacemos con éxito en la sede para que pueda tener éxito a nivel local en otros lugares. Creo que esa es la estrategia, esa es la mentalidad con la que debemos afrontar el trabajo en el extranjero.
Una forma de verlo es que la sede, en Estados Unidos, establece la estrategia global, pero esa estrategia debe implementarse tácticamente a nivel local en el extranjero. Eso significa que la manera de hacerlo debe ser distinta según el lugar, de acuerdo con la cultura. Pero lo que hacemos puede ser igual en todas partes. No cambia lo que hacemos, sino cómo lo hacemos.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo afecta esto a los resultados financieros de muchas empresas globales?
Foster: Es un asunto crítico para los resultados. Sería un error pensar que la cultura y los aspectos de recursos humanos de cómo afectan a nuestro trabajo son una cuestión blanda. De hecho, es una cuestión de resultados muy concreta. Por ejemplo, sabemos que cuando se toma una tarea nacional y se intenta realizar a nivel internacional o global, hay un 60 % de probabilidades de que cueste más, lleve más tiempo y tenga una tasa de fracaso mayor.
Cuando se entrevista a las personas responsables de estos proyectos globales —o incluso de algo tan sencillo como expatriar a un empleado internacional y a su familia—, le dirán que, si traducen esa pérdida de ingresos, el tiempo adicional y la mayor tasa de fracaso a yuanes, dólares, libras y euros, la cifra se vuelve enorme. Se están poniendo en riesgo proyectos globales de miles de millones de dólares si no se cuenta con personas que sepan comunicarse eficazmente entre sí.
Knowledge@Wharton: ¿Se necesita un conjunto de habilidades distinto para una asignación internacional?
Foster: Tiene toda la razón. Me gustaría pensar que nuestro trabajo acabará por hacernos innecesarios. Lo que intentamos es desarrollar estas competencias y concienciar a las organizaciones de su necesidad. Creo que es algo injusto esperar que las grandes empresas paguen la formación de las personas para desarrollar competencias culturales. ¿No debería poder un empleador esperar que las personas que contrata ya lleguen con estas habilidades?
Sería un error pensar que la cultura y los aspectos de recursos humanos de cómo afecta a nuestro trabajo son una cuestión blanda.
En la escuela queremos que las personas desarrollen todas las habilidades STEM necesarias —la ciencia, las matemáticas, la tecnología—, pero no las estamos formando de manera fundamental para trabajar a nivel global. Llegan a una organización global y, de pronto, se topan con este asunto cultural, y pasa a ser responsabilidad del departamento de recursos humanos desarrollar con rapidez estas habilidades para que estas personas no pongan en riesgo estos proyectos de miles de millones. Me gustaría ver el día en que las escuelas y las universidades hagan esto, para que enviemos al mercado laboral a personas que ya tengan estas habilidades.
Knowledge@Wharton: ¿Hay empresas que lo hayan hecho realmente bien?
Foster: He tenido el privilegio de trabajar con algunas de esas organizaciones; algunas son estadounidenses, y muchas, europeas. Es interesante que en Europa exista conciencia de la necesidad de este tipo de información, y creo que la hay desde hace bastante tiempo. Pero eso también es un asunto cultural. Los europeos están muy familiarizados con el hecho de que experimentan diferencias culturales cuando recorren 20 millas por la carretera y cruzan una frontera.
Curiosamente, uno de los primeros países en implicarse de verdad en la formación intercultural fue Japón, a finales de los sesenta y en los setenta. Tras la guerra, Japón comprendió que la única manera de crecer y desarrollar su economía era hacer negocios fuera del país. Lo hizo con la conciencia de que el resto del mundo era muy distinto de Japón y de que, si iban a trabajar con empresas de Estados Unidos, debían comprender realmente la cultura estadounidense.
Los japoneses se esforzaron mucho en desarrollar formación cultural para las personas que trabajaban fuera de Japón. Pero Estados Unidos ha llegado tarde a todo este juego, y creo que hay razones culturales para ello. Pero también, después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se encontró, en cierto modo, al mando. Y creo que la expectativa era: “Bueno, si somos tan exitosos, el resto del mundo vendrá a nosotros y lo hará a nuestra manera”. Ahora estamos aprendiendo que eso no sucede.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es la mejor manera de resumir lo que las empresas deberían perseguir en materia de competencia cultural?
Foster: Reconozca que tiene este asunto cultural sobre la mesa. Es fácil pasarlo por alto, pero tarde o temprano volverá para pasarle factura si no lo gestiona. Eso implica desarrollar competencias culturales entre las personas que se ven afectadas por el trabajo global. Y después le diría que lo aborde con humildad. No tiene todas las respuestas. Muchas de ellas pueden encontrarse fuera, y no solo pueden ser útiles para trabajar allí, sino incluso para trabajar de vuelta en casa.
