Hubo un tiempo en que las empresas sabían cuál era su lugar. Si usted era director de una empresa, tenía una idea clara de a qué se dedicaba y, en lo más básico, en qué industria operaba, a qué asociación comercial pagaba sus cuotas y qué clientes consideraba propios. Hace trece años, escribí sobre cómo esta noción de «industria» servía bien a los directivos en épocas estables, pero se desmoronaba durante periodos de rápido cambio tecnológico. Ahora creo que los límites entre industrias han perdido relevancia, sin importar cuán tranquilo o turbulento sea el contexto.
En 2002, utilicé algunos datos de la industria de la imagen digital para exponer mi argumento. Señalé que las «dificultades» de Kodak (aunque, por supuesto, lo peor aún estaba por llegar) se debieron en parte a la incapacidad de la empresa para imaginarse fuera de la industria «fotográfica». Era un sector creado en gran medida por Kodak, pero que las cámaras digitales estaban transformando rápidamente. Kodak fue incapaz de olvidar el mundo de los productos químicos, el celuloide y el papel; se aferró demasiado tiempo a lo que conocía y pagó el precio.
No es solo Kodak quien podría pensar de esta manera. A menudo pido a los directivos que enumeren a sus principales competidores, y la mayoría anota nombres de empresas que fabrican productos iguales o similares, o prestan servicios parecidos. Es decir, los banqueros escriben los nombres de otros bancos (olvidando el enorme auge de los préstamos entre particulares, las «finanzas alternativas» y la financiación mediante modelos completamente distintos), y los fabricantes solo enumeran a competidores que fabrican el mismo producto (ignorando los nuevos modelos o productos que vuelven irrelevantes sus productos).
Conjuntos de habilidades
Que el concepto de «industria» haya completado un proceso de obsolescencia no debería sorprender a nadie que haya visto la exitosa serie de televisión estadounidense House of Cards. Esta serie no fue producida por HBO ni por ningún otro estudio televisivo tradicional conocido por sus capacidades de producción de programas, sino por una empresa dedicada al alquiler de películas. Netflix, se burlaban muchos, no tenía por qué meterse en la producción de contenidos ni contaba con capacidades en este campo. Y, sin embargo, siguió adelante y lo hizo, abriendo camino a otros. Puede que Netflix perteneciera antes a una «industria» distinta y tuviera una «experiencia» diferente de la del desarrollo de contenidos, pero, por suerte para la empresa (y sus millones de suscriptores), Netflix trató esos términos exactamente como deben tratarse: como etiquetas creadas para inducir a error a los directivos.
En 2007, me planté ante un grupo de ejecutivos con la portada del Financial Times en las manos, en la que aparecía Steve Jobs presentando el iPhone. Pregunté al grupo cuántos creían que sería un éxito. Solo el 30 % levantó la mano. Los demás coincidieron: Apple, decían, no tenía ninguna posibilidad porque Apple no sabe nada de teléfonos y, hiciera lo que hiciera Apple, Nokia podía hacerlo mejor. Me pregunto cuántos de esos ejecutivos usan hoy teléfonos Nokia.
La industria de la música grabada ha tenido una experiencia igualmente desafortunada con Apple y otros agentes disruptivos. Apple se negó a limitarse a su negocio principal, que eran los ordenadores, y pronto arrebató a las discográficas el control de la música digital, vendiendo descargas de canciones individuales a consumidores que hacía tiempo que se habían dado cuenta de que los álbumes caros que las discográficas promocionaban solían tener, como mucho, unas pocas buenas canciones, rellenas de temas mediocres.
La industria periodística ha corrido una suerte parecida. Hubo un tiempo en que compraba un periódico de calidad y lo leía entero: noticias, análisis, deportes, anuncios clasificados, lo que fuera. Ahora recurro a una fuente distinta para cada una de esas cosas. Durante demasiado tiempo, los periódicos pensaron que solo su competencia tradicional, los demás periódicos, tenía la capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes. Cuando sus consumidores se convirtieron en competidores (por ejemplo, como blogueros), los pilló desprevenidos.
Barreras de entrada
Todo esto tiene enormes implicaciones para los directivos. En primer lugar, quien todavía piense en términos de «industria» y «experiencia» tradicional está condenado. Es una ilusión, nada más. Créame: deje de asistir a las conferencias de su industria; solo le convencerán de que las cosas no van a cambiar o de que cambiarán para todos de la misma manera. Nada podría estar más lejos de la verdad. Despréndase de esta identidad que su industria le ha impuesto. Libérese y piense únicamente en qué modelo de negocio puede diseñar, independientemente de lo que haga actualmente y de lo que ya sepa.
Las implicaciones también son importantes para las escuelas de negocios, que deben dejar de hablar a los estudiantes de «banca», «manufactura» o «alta tecnología» y empezar a predicar un mundo sin fronteras. La especialización perjudica, limita. Los estudiantes que se dedican a la banca deben saber tanto de alta tecnología, y viceversa. Todo el mundo debe aprender sobre industrias y capacidades distintas de las propias.
De verdad ha llegado el momento de salir de su zona de confort y empezar a meterse en los negocios de los demás. Hacerlo es, realmente, asunto suyo.
Este artículo se publica en colaboración con The Conversation. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Kamal Munir es profesor asociado de Estrategia y Política en la Universidad de Cambridge.
Imagen: Trabajadores en silueta caminan frente a edificios de oficinas. REUTERS/Luke MacGregor.
