Cómo crear un entorno de trabajo híbrido inclusivo

• Académicos, empresas y trabajadores coinciden en su preocupación de que el trabajo híbrido pueda perjudicar la inclusión en las empresas.

• Las estructuras híbridas pueden promover la diversidad al permitir que una empresa reclute talento diverso de regiones rurales y de otros países.

• Sin embargo, podrían terminar excluyendo a los padres, a las mujeres y a los empleados que viven lejos y que no pueden acudir a la oficina con tanta facilidad.

Existen teorías contrapuestas sobre cómo el trabajo híbrido y remoto afectará a la diversidad de la plantilla. Algunas personas de color han dicho que prefieren trabajar desde casa porque les permite concentrarse plenamente en su trabajo sin pensar en cómo perciben otras personas sus comportamientos o tener que preocuparse por microagresiones racistas.

Las estructuras híbridas también pueden liberar al personal de contratación de una empresa para contratar talento diverso de regiones rurales y de otros países, o para llegar a colectivos como los cónyuges de militares, que se mudan con frecuencia. Sin embargo, muchos expertos también temen que, si más personas de grupos infrarrepresentados, incluidos los trabajadores de la comunidad LGBTQ+ y las personas con discapacidad, optan por trabajar desde otro lugar, podrían disfrutar de menos ascensos y subidas salariales a lo largo del tiempo, lo que conduciría a una menor diversidad en la cúpula de las empresas.

Los padres trabajadores, y especialmente las mujeres, sienten la misma inquietud por la misma razón. Para las empresas que han hecho un gran esfuerzo por reducir la presencia de hombres blancos en el lugar de trabajo, el auge del trabajo remoto podría suponer un revés. Ya más mujeres han abandonado la fuerza laboral debido a las presiones provocadas por la pandemia.En un mundo ideal, el modelo de trabajo híbrido, en el que todos los empleados comparten tiempo de oficina, permitiría a las personas disfrutar de los beneficios del contacto presencial y de la tranquilidad y comodidad del hogar.

En la práctica, sin embargo, no será tan sencillo. Estas son las recomendaciones de los expertos. Los directivos deberán crear un entorno inclusivo, y no tratando a todos por igual.

Las políticas híbridas no serán una panacea, advierte Rosanna Durruthy, directora global de diversidad, inclusión y pertenencia de LinkedIn. Ya sea que las personas estén en casa o juntas con otras en un edificio, «dependerá del directivo crear ese entorno en el que todos los empleados tengan la experiencia de seguridad psicológica para dar lo mejor de sí», afirma.

Las empresas deben invertir en formar líderes inclusivos, señala: «líderes que demuestren la capacidad no solo de conectar con sus empleados, sino también de apoyarlos y empoderarlos, ya sea que ese empleado se siente en una oficina junto a ellos o que viva a 1.000 millas de distancia», afirma. «Ese es el líder que inspirará a sus subordinados directos a alcanzar un mayor éxito».Más allá de las políticas inclusivas, «sobre todo se necesita contar con responsables de personas capaces de gestionar a los individuos de su equipo, sin tratar a todos por igual», afirma Durruthy, sino reconociendo experiencias y perspectivas distintas y, lo que es crucial, implicando a su equipo en las decisiones sobre cómo usar la oficina o no. Todos tienen que esforzarse más para ser aliados Andy Horning, psicólogo y autor de Grappling: White Men’s Journey from Fragile to Agile (Lioncrest, 2021), sostiene que la transición al modelo híbrido obligará a todos a ser mejores aliados, porque cuando uno está sentado en casa y ocurre algo en la oficina, es más fácil esconderse entre las sombras, afirma. Y si resulta que se desarrolla una determinada monocultura en la oficina, en la que uno se integra, puede que sea más fácil no defender a los compañeros invisibles desde casa si, por ejemplo, se debate una nueva política que les afecte, o alguien hace un comentario ofensivo. «Nos incumbe recordarnos que formo parte de un grupo más amplio, que no estoy solo en casa haciendo lo mío. Formo parte de una organización más grande y debemos recordarlo de forma consciente y elegir el bien mayor de la alianza, en lugar de la necesidad individual más egoísta de comodidad», afirma.

Afortunadamente, esta es también una oportunidad para alejarse de la alianza performativa, añade. «Puede que se nos pida ser aliados, y nadie lo sabrá». No dar prioridad excesiva a los padres trabajadores. ¿Espera su empresa ver a más padres trabajar desde casa porque es más fácil cuidar de los hijos de esa manera, incluso después de la reapertura de los colegios? ¿O imagina que los padres querrán reservar todos los puestos de escritorio compartidos de la oficina híbrida porque necesitan desesperadamente una pausa de las distracciones de los hijos en casa? En cualquier caso, este tipo de planificación bien intencionada es un problema, afirma Galina Boiarintseva, profesora asociada de gestión en la Universidad de Niagara, que estudia a los empleados sin hijos en el lugar de trabajo.

Ya, los empleados sin hijos se resisten a sentirse presionados para acudir a la oficina, afirma. «Dicen: “Puede que no tenga hijos, pero al mismo tiempo tengo a un padre inmunodeprimido”», le cuenta a Quartz. Por otro lado, algunas personas que viven solas pueden querer tener derecho a ir a la oficina, afirma, porque dependen más del aspecto social de la oficina.

Muchos padres, especialmente las madres, temen que sus compañeros sin hijos o los hombres que ya eluden las responsabilidades domésticas vuelvan a la oficina a toda prisa y sean recompensados generosamente por ello. «Estos debates se desarrollan en paralelo», afirma Boiarintseva.

Para quien toma las decisiones, no hay manera de ganar salvo «eliminar [el estado familiar de los empleados] y analizar realmente cada situación sin tener en cuenta las responsabilidades domésticas», concluye. «Plantee soluciones que sean favorables para los empleados», no para los padres. Esté atento a las diferencias culturales y de clase.

En BD, una empresa de dispositivos médicos con 70.000 empleados en todo el mundo, los equipos directivos han tenido reacciones diversas ante las nuevas normas híbridas, según Betty Larson, directora de Recursos Humanos de BD. En algunos países, las culturas laborales están muy orientadas a la oficina y la gente quiere asegurarse de que la vean. «Si sus directivos están, entonces se asegurarán de estar», añade, «por lo que llevará algún tiempo, culturalmente, que la gente se sienta cómoda» trabajando de forma más remota. En otros países, especialmente en algunas zonas de Asia, «la gente depende de la oficina, la verdad». Quizá tengan un espacio reducido en casa y quizá otras dos o tres personas traten de trabajar desde casa. «Sabemos que habrá limitaciones físicas para la capacidad de todos», añade. Aproveche este momento para preguntar a todos qué necesitan, porque algunas discapacidades son invisibles. Este reinicio general y la replanificación del trabajo «ofrece a los responsables de RR. HH., a los directivos y, básicamente, a cualquier organización la oportunidad de desarrollar nuevos estilos de trabajo y de solicitar nueva información», afirma Nathan Friedman, director de marketing de Understood, una empresa que ayuda a escuelas y empresas a crear espacios y sistemas que puedan acoger a personas neurodivergentes. «También recomiendo encarecidamente que los responsables de RR. HH. y los directivos pregunten a las personas que tienen adaptaciones si necesitan algo más». Quizá sea un monitor en casa con mejor pantalla y relación de contraste, o unos auriculares con cancelación de ruido o dispositivos de apoyo, afirma. «Los empleadores pueden hacer cosas de muy bajo coste y de muy alto impacto». Recuerde que su espacio rediseñado debe tener en cuenta a las personas con dificultades de aprendizaje.

Las empresas que rediseñan sus oficinas para tener más salas de reuniones y menos escritorios individuales pueden ser inteligentes al mantener la oficina accesible para sillas de ruedas o incluir tecnología de apoyo básica, pero Friedman también quiere que las empresas tengan en cuenta las diferencias de aprendizaje y a las personas neurodivergentes. Uno de cada cinco estadounidenses tiene diferencias de aprendizaje y de pensamiento, como la dislexia, y muchos no pedirán ayuda cuando la necesiten, afirma Friedman.

Suponga que algunos empleados tienen dificultades con cosas como el TDAH y la sensibilidad a la luz, afirma. Las empresas podrían añadir ruido rosa y plantas en la oficina para crear un espacio meditativo, algo que están probando en Understood. Cuando cree espacios presenciales que resulten atractivos para todos, verá un grupo diverso de empleados con capacidades diferentes en la oficina y una mayor productividad en general. Programe pausasLas videollamadas ya no son solo un apoyo temporal y probablemente sean un elemento habitual en un lugar de trabajo híbrido, incluso para quienes están en la oficina. Por ello, afirma Friedman, cuando las reuniones se alargan, asegúrese de dar pausas a las personas para levantarse, estirarse y tomar un vaso de agua. Este es el tipo de pequeño ajuste que ayudaría enormemente a las personas que tienen TDAH, por ejemplo, que pueden agotarse por las múltiples distracciones de las llamadas por Zoom y les cuesta procesar la información compartida en las reuniones por videollamada. «Incluso añadir pausas de tres minutos en una reunión larga» basta, afirma Friedman, «y todos se benefician». Forme a los directivos para reconocer el sesgo de proximidadParte de ser un buen directivo en un mundo híbrido consistirá en ser consciente de su propio sesgo de proximidad, una peculiaridad básica de la psicología humana que lleva a las personas a favorecer a quienes tienen más cerca y a quienes ven con más frecuencia.

Muchos expertos que hablaron con Quartz afirmaron que están reeducando a sus líderes para que sean conscientes del sesgo de proximidad, de modo que los empleados tengan una oportunidad equitativa de progresar. Los responsables deben evaluar a las personas en función de los objetivos y los resultados, afirma Larson, de BD, «no de quién esté en la oficina con más frecuencia».