Cada vez más empresas adoptan puntuaciones de productividad de los trabajadores por motivos de eficiencia y rendición de cuentas, pero algunos trabajadores califican estos programas de seguimiento como desmoralizantes, humillantes y tóxicos.
Es más eficaz que los líderes fomenten una cultura de confianza, transparencia y productividad mediante el uso de «datos de personas».
Los sistemas de datos de personas centralizan fuentes dispares de datos de recursos humanos, lo que ayuda al personal a saber qué debe hacer para lograr resultados y cómo contribuye a los grandes objetivos de la empresa.
Ian White es director ejecutivo, director de tecnología y fundador de ChartHop, una plataforma de análisis de personas. Fue fundador y director de tecnología de Sailthru, una empresa de nube de marketing, y el primer responsable de ingeniería de Business Insider.
Imagine tener que justificar sus acciones ante un supervisor cada vez que va al baño, toma un refrigerio o consulta con un compañero. Estas actividades cotidianas de la jornada laboral pueden costar a los empleados su remuneración y su privacidad, y aun así más empresas, entre ellas Microsoft y UnitedHealth Group, están adoptando puntuaciones de productividad de los trabajadores.
El software de monitorización ayuda a calcular una puntuación al registrar la inactividad de los empleados y compararla con la productividad de los empleados. Así, cuando la visita al baño se registra como «inactividad», los empleados podrían ser penalizados. Sin embargo, la inactividad del teclado no indica una disminución de la productividad. Por ejemplo, los trabajadores sociales de UnitedHealth se alejan de sus ordenadores para asesorar a pacientes en centros de tratamiento de adicciones.
Las empresas afirman obtener eficiencia y rendición de cuentas gracias a las puntuaciones de productividad de los trabajadores, pero ¿a qué precio? Estas percepciones dañan la moral de los empleados, provocan una mayor rotación y afectan a los resultados finales de la organización. Algunos trabajadores califican el seguimiento como desmoralizante, humillante y tóxico.
Los líderes pueden fomentar una cultura de confianza, transparencia y productividad mediante tecnología que no es, en absoluto, la del «Gran Hermano». Utilizar datos de personas dota a los empleados de información, formaliza las comunicaciones y predica con el ejemplo. Los datos de personas, como la remuneración y las evaluaciones del desempeño, las encuestas a empleados y la retroalimentación, deben funcionar en beneficio de los empleados, no solo de los empleadores.
Una plantilla más sólida surge cuando los empleados desarrollan una comprensión de la organización y se sienten conectados y apoyados, lo que conduce a una productividad y unos resultados empresariales más sólidos.
Aproveche los datos de personas para empoderar a los empleados
Los datos de los sistemas de monitorización de empleados funcionan en beneficio de los líderes, no de los empleados. Una puntuación de productividad no ofrece una imagen completa del desempeño de un empleado. El software de monitorización no puede registrar ciertas formas de desarrollo del equipo ni las tareas y objetivos completados, y además pueden surgir problemas técnicos que afecten a las puntuaciones. Por ejemplo, ¿qué pasa si el ordenador de un empleado se queda bloqueado en modo inactivo, falseando sus cifras?
Muchos empleados se sienten estresados porque los sistemas de monitorización podrían no tener en cuenta parte de su trabajo esencial y fuera de línea. Por ejemplo, más del 35 % de los empleados afirma pasar entre dos y tres horas en reuniones diarias, un tiempo de inactividad que las métricas no captan. ¿Es justo que las empresas que no pueden medir ni demostrar la eficacia de estas reuniones castiguen a los empleados por cumplir sus responsabilidades?
Los líderes deben aprovechar distintos tipos de tecnología que funcionen en beneficio de los empleados para empoderarlos y reducir la presión sobre ellos. Las plataformas de datos de personas centralizan fuentes dispares de datos de personas procedentes de los sistemas de información de recursos humanos (HRIS), haciendo que la información sea accesible para que todos los empleados puedan actuar en consecuencia. Por ejemplo, la visibilidad completa de los organigramas permite a todos los empleados ponerse en contacto con el compañero adecuado para realizar su trabajo. Compartir los referentes salariales con criterios definidos también ofrece a los empleados una trayectoria de crecimiento clara.
No se trata de los datos del «Gran Hermano» del seguimiento del teclado, sino de la retroalimentación de los empleados, las puntuaciones de promotor neto de los empleados (eNPS), los planes de formación, las notas e historial de las reuniones individuales (1:1) y la gestión de la progresión profesional. Estos datos se convierten en una herramienta poderosa para mejorar la moral, perfeccionar las prácticas de gestión y fomentar las conexiones con los compañeros, al tiempo que favorecen la transparencia, ya que todos los miembros de la organización pueden acceder a ellos.
En definitiva, cuando datos de este tipo se comparten en toda la organización, se crea visibilidad y se da la vuelta a los datos de los empleados adoptando un enfoque centrado en ellos.
Con datos de personas diseñados para las personas, los empleados comprenden:
Qué deben lograr para obtener resultados.
Cómo contribuyen al panorama general.
Cómo mantenerse conectados con el resto de la organización.
Un aumento de la transparencia aclara el crecimiento individual, lo que inspira y empodera a los empleados para alcanzar sus objetivos sin microgestión.
Comunicación amplia y profunda para generar una comprensión de la organización
A medida que una organización crece, mantener a todos los empleados en la misma línea requiere una comunicación constante a través de varios puntos de contacto: reuniones generales, reuniones de equipo, reuniones individuales de seguimiento, herramientas asíncronas como Slack y el correo electrónico.
La transparencia sobre los valores fundamentales, los objetivos de la empresa y del equipo, y las declaraciones de misión garantiza que nada se pierda en la traducción. Los líderes no deben limitarse a repasar las cifras. Deben planificar y organizar reuniones significativas y con intención para compartir la situación de la empresa y los próximos pasos. Los directivos también deben hacerse accesibles a su personal y a sus decisiones, en lugar de ser figuras distantes e inaccesibles.
Al formalizar las comunicaciones mediante reuniones y encuentros programados, los líderes demuestran que se preocupan por la cultura laboral y que están comprometidos con la generación de confianza. Sin esta confianza, los empleados pueden tener dificultades para mantenerse comprometidos o para sentir pertenencia.
Los líderes deben ayudar a sus subordinados a alinear sus objetivos individuales con las necesidades de la organización, lo que mejora la productividad de los empleados en más de un 55 %. Las reuniones individuales (1:1) periódicas y las reuniones generales a lo largo del año mantienen a los empleados y a sus líderes en la misma línea. Las reuniones 1:1 también permiten a los líderes ofrecer formación en el momento para que los empleados puedan aplicar su comprensión de la organización y seguir alcanzando objetivos (y, con el tiempo, obtener ascensos o primas).
Si los líderes no se comunican de forma constante con los empleados, estos se sienten menos conectados con la misión de su empresa y empiezan a llenar los vacíos con sus propias suposiciones, a menudo negativas. Un enfoque transparente proporciona a los empleados información concreta y precisa que consolida a su organización como un recurso fiable.
La transparencia y los puntos de contacto frecuentes impulsan el rendimiento
La verdadera transparencia requiere el respaldo de la alta dirección. Cuando los líderes adoptan la honestidad y la autenticidad, sus equipos se sienten apoyados, preparados y respetados. Más de la mitad de los empleados tiene una mayor sensación de pertenencia en el trabajo cuando considera que sus líderes les respaldan. Las organizaciones que utilizan sistemas de monitorización de empleados pierden la confianza de sus empleados en la dirección. Al fin y al cabo, es poco probable que las empresas monitoricen a sus líderes con las mismas herramientas.
Los líderes deben adoptar una política de puertas abiertas, poniéndose a disposición de su personal y aceptando de buen grado las preguntas sobre la toma de decisiones (o, mejor aún, invitando a sus empleados a contribuir en ella). Este enfoque evita que crezca una cultura de «nosotros contra ellos». Una cultura «rota» o desalineada genera un desempeño deficiente, conflictos interpersonales y prácticas discriminatorias.cultura rota o desalineada genera un desempeño deficiente, conflictos interpersonales y prácticas discriminatorias.
¿Otra herramienta útil? Reuniones periódicas programadas para toda la empresa, que permiten a los líderes compartir la situación de la organización y los próximos pasos. Los empleados pueden enviar preguntas de forma anónima para que los directivos las respondan durante esta reunión general.
Los líderes deben ir más allá de la puntuación de productividad de los trabajadores para ver cómo sus personas dan lo mejor de sí a diario. La productividad comienza con la cultura de la organización. Al crear y mejorar constantemente la cultura laboral, una organización puede fomentar un entorno en el que los empleados se sientan comprometidos y valorados, lo que conduce a mejores resultados empresariales.
