Introducir nuevas ideas de gestión puede ser un proceso lento, ya que muchas personas se resisten a nuevas formas de trabajar.
Christian Stadler, profesor de gestión estratégica, sugiere formas de acelerar la generación de nuevas ideas.
Estas incluyen la creación de laboratorios de ideas y dar espacio para la procrastinación.
Thomas Edison es conocido sobre todo por su perfeccionamiento de la bombilla, pero su invento más trascendente fue el laboratorio de investigación industrial de General Electric. La idea de crear un entorno en el que la investigación y el desarrollo pudieran acelerarse marcó un nuevo estándar para la innovación industrial.
GE no es la única empresa que ha logrado una ventaja competitiva duradera basada en una nueva idea de gestión. Piense en la organización en espagueti de Oticon, el concepto de innovación abierta de Procter and Gamble o el sistema de producción lean de Toyota Motor Corporation.
De forma similar a la innovación tecnológica, la innovación en gestión comienza con un problema, seguido de observación y experimentación con distintas soluciones y, finalmente, de difusión. Pero, aunque el proceso es similar, los factores de éxito de la innovación en gestión son distintos. No es de extrañar, ya que el impacto de las nuevas ideas de gestión es más difícil de evaluar y muchas personas se resistirán a las nuevas formas de trabajar.
Para acelerar la generación de nuevas ideas de gestión en su empresa, tengo cuatro sugerencias: perseguir posibilidades adyacentes, dar espacio para la procrastinación, invertir en «laboratorios de ideas» y buscar la validación externa.
Para nuevas ideas de gestión, busque posibilidades adyacentes
Nada conmocionó tanto a la Inglaterra victoriana como la teoría de la selección natural de Charles Darwin. Como recordaría más tarde, la idea le vino a la mente al leer «An Essay on the Principle of Population», de Thomas Malthus. Un clásico momento eureka, por así decirlo.
Solo que esto es no lo que realmente ocurrió.
Malthus aportó apoyo al mecanismo que impulsa la selección natural, pero este fue uno de los muchos componentes de la teoría de Darwin. Como revelan sus cuadernos, la teoría maduró con el tiempo en lugar de surgir de una epifanía.
Las nuevas ideas de gestión rara vez son fruto de un único momento de avance. Eso no sorprende. A diferencia de los descubrimientos científicos, es mucho más difícil comprobar si funcionan. Eso hace que los grandes saltos adelante sin precedentes sean más bien improbables. Las ideas procedentes de posibilidades adyacentes, en cambio, tienen más facilidad para ganar legitimidad.
Tomemos como ejemplo la aparición actual de la estrategia abierta. Hace una década, la noción de que el proceso de desarrollo estratégico debía incluir a empleados de primera línea e incluso, posiblemente, a personas ajenas a la organización habría parecido absurda. Hoy no lo es.
Como las organizaciones han cosechado los beneficios de la innovación abierta y las redes sociales han convertido la transparencia en la nueva normalidad, la propuesta de externalizar la estrategia resulta más atractiva. El negocio minorista de Barclays en el Reino Unido, por ejemplo, organizó una «strategy jam» para sus 30.000 empleados al amanecer de la era de la banca móvil. El ejercicio permitió a quienes están en primera línea de la banca tradicional averiguar cómo hacer la transición. Un proceso abierto ayudó al banco a superar la clásica división entre desarrollo y ejecución.
Dar la bienvenida a la procrastinación
Margaret Heffernan vive en un pueblo no lejos de Bath, en el Reino Unido. Las bellas colinas de esta zona aparecen a menudo en las películas de Jane Austin o, más recientemente, en Bridgeton, una exitosa serie de Netflix. Menos evidente en las películas, también llueve mucho allí. Los vientos atlánticos traen las nubes cargadas de lluvia con una previsibilidad desafortunada. Eso no desanima a Heffernan. «Me encanta caminar y pasear en bicicleta», me cuenta.
La influyente autora de Wilful Blindness y Uncharted: How to Navigate the Future está convencida de que estos periodos de ociosidad son una fuente de creatividad. No está sola. Como lo expresó Agatha Christie: «Invención, en mi opinión, surge directamente de la ociosidad, quizá también de la pereza».
Las nuevas ideas de gestión suelen surgir como respuesta a un problema concreto. Pero centrarse demasiado tiempo en un problema particular socava la creatividad. Crea una fijación en ciertas soluciones evidentes. La distancia psicológica que proviene de tareas poco exigentes y no relacionadas, como dar un paseo, crea la oportunidad de un pensamiento menos centrado.
En definitiva, las empresas necesitan crear espacio para la procrastinación. Muchas ya lo hacen para estimular la innovación técnica. Durante décadas, los científicos de 3M han dedicado el 15 por ciento de su tiempo a proyectos propios. El equipo de I+D de Shell tiene sus «proyectos de los viernes por la tarde» y empresas tecnológicas como Google aplican una regla del 10 por ciento.
¿Por qué no ofrecer algo similar a los directivos? Boston Consulting Group, por ejemplo, tuvo éxito al crear un programa de becas que permite a sus socios dedicar el 30 por ciento de su tiempo a escribir y reflexionar bajo el techo del BCG Henderson Institute.
Otra opción para crear espacio para el pensamiento creativo son los años sabáticos. Según FastCompany, el 23 por ciento de las empresas estadounidenses ofrece esta opción. Como Ryan Martin, director de tecnología y fundador de Rally Software lo explica: «Todos necesitamos este tiempo para afinar nuestra visión personal, trabajar fuera del negocio y crecer como personas. Así, podemos aportar un enorme valor al negocio y a nuestras comunidades.»
Crear laboratorios de ideas
Blue Ocean Strategy es un fenómeno global. Ya se han vendido más de 4 millones de ejemplares. El libro presenta una serie de herramientas que ayudan a las empresas a aventurarse en nichos de mercado nuevos y sin competencia, en lugar de someterse a la competencia despiadada de los segmentos de mercado consolidados.
De forma natural asociamos Blue Ocean Strategy con sus autores, W. Chan Kim y Renee Mauborgne. Pero, como ocurre con la mayoría de las grandes innovaciones en gestión, la historia de su origen es, según la investigación de Guillaume Carton, de la Emlyon Business School, más compleja. Surgió de algo parecido a un «laboratorio de ideas».
En 1990, el conglomerado electrónico neerlandés Philips estaba en serios problemas. El consejero delegado Jan Timmer pidió ayuda a C.K. Prahalad, profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Míchigan. Una de las personas que participaron en el proyecto de consultoría de seis años que siguió fue Kim. La idea de «romper con la competencia» surgió durante los talleres que él dirigía. Kim, junto con los participantes en estos talleres, pudo experimentar mediante un proceso de ensayo y error para desarrollar y afinar las herramientas estratégicas que convierten la idea del océano azul en un concepto nuevo tan atractivo. Los proyectos y la docencia posteriores ayudaron a afinar aún más la idea.
Uno de los grandes retos para quien quiera introducir una nueva idea de gestión es la dependencia de la trayectoria, es decir, la tendencia de las organizaciones a seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho. Para superar esta resistencia al cambio, es necesario contar con pruebas suficientes de que una nueva idea funciona realmente. Un «laboratorio de ideas», que a menudo es un proyecto de consultoría ampliado, ofrece un entorno en el que esto puede lograrse. Kim, que en ese momento era profesor asociado en INSEAD, proporcionó básicamente una fórmula elegante que codificaba lo que hacían los consultores y los empleados. Con el exitoso giro de Philips, también generaron una «prueba de concepto».
Buscar la validación externa
Para las empresas que desean estar a la vanguardia de las nuevas ideas de gestión, el último ingrediente fundamental es la validación externa. Esto nos devuelve una vez más a la dificultad de ganar legitimidad para las nuevas ideas, especialmente al principio. Se puede aportar poca prueba de que una idea tenga aplicabilidad general.
Art Schneiderman, director en Analog Devices, desarrolló en 1987 el primer prototipo de lo que más tarde se conocería como el «cuadro de mando integral». Pero, como revela la investigación de Julian Birkinshaw y Michael Mol, la adopción generalizada llegó solo después de que Robert Kaplan, profesor de la Harvard Business School, empezara a escribir sobre él, primero en un caso de estudio de HBS, luego en un artículo de Harvard Business Review y, finalmente, en un libro.
Otra forma de validación externa que impulsa la adopción son las prácticas de consultoría. Por ejemplo, tras desarrollar Six Sigma en Motorola, dos de sus directivos, Mikel Harry y Richard Schroeder, fundaron una consultora y escribieron un libro para difundir el concepto.
Para las empresas, la conclusión es que los socios externos importan más en el contexto de las ideas de gestión que la innovación tecnológica.
Y sí, el momento importa para las ideas de gestión
Las nuevas ideas de gestión abordan problemas que no podemos resolver con los enfoques existentes. Cuanto mayor es el problema, mayor es el público y, por tanto, mayores son las probabilidades de que una idea gane tracción. Un buen ejemplo es el trabajo de Tsedal Neeley, profesora de la Harvard Business School. Durante dos décadas, estudió las mejores formas de colaborar y dirigir a distancia. Siempre tuvo público para este tema en organizaciones globales. Pero, cuando la COVID obligó a todas las empresas a entrar en la era de Zoom, espere que su nuevo libro Remote Work Revolution se extienda como la pólvora. El momento lo es todo en el ámbito de la innovación en gestión.
