El trabajo remoto ha cambiado la dinámica para los empleados.
Sin interacciones presenciales, puede resultar más difícil gestionar los conflictos.
El “drama” en las oficinas se ha trasladado a herramientas tecnológicas como el correo electrónico y los servicios de mensajería del lugar de trabajo.
A continuación se presentan consejos para resolver estos problemas y un análisis de cómo estar abierto a las perspectivas de otras personas puede ayudar.
Silvina Moschini se dedica al trabajo remoto. Como fundadora de SheWorks!, una plataforma digital centrada en oportunidades de trabajo remoto para mujeres, y presidenta de TransparentBusiness, una empresa de gestión de fuerza laboral remota, toda su carrera se ha centrado en dirigir equipos remotos.
Así pues, Moschini afirma que se quedó sorprendida recientemente cuando una colega de muchos años, muy apreciada, acudió a ella para comunicarle que quería renunciar. ¿Por qué su empleada no se había sentido obligada a decir nada? “Le dije que me entristecería que se fuera, pero me entristece aún más que no me haya planteado el tema y que haya tenido que pasar por todo este estrés para decirme que quiere irse.” Su colega estaba disgustada por un cambio de liderazgo que se había producido en la organización, y no quería que se la considerara alguien que socavaba a su gerente. Llegaron a un acuerdo.
Incluso la fuerza laboral distribuida mejor diseñada puede tener contratiempos a la hora de gestionar tensiones y conflictos, desde identificarlos cuando surgen hasta abordarlos con rapidez.
La llegada del trabajo híbrido también ha introducido una nueva dinámica en la vida laboral, que está agravando los nervios ya desgastados de las personas, afirma Mark Mortensen, profesor de comportamiento organizacional en la escuela de negocios INSEAD, cuya investigación se ha centrado en el trabajo remoto. Al igual que nos acostumbramos a gestionarlo todo en la nube, ahora tenemos una nueva fuente de fricción: equilibrar las necesidades de quienes han empezado a volver a la oficina con las de quienes han optado por quedarse en casa.
“El terreno de juego está cambiando”, dice Mortensen. “Es como si intentáramos jugar un deporte, las reglas cambiaran constantemente y el campo se hiciera cada vez más largo.”
La situación de Moschini nos recuerda que los empleados necesitan sentirse cómodos compartiendo sus desafíos, y que hay valor en admitir cuando las cosas no son perfectas. “Si el líder cometió un error, consciente o inconscientemente, simplemente dígalo así”, afirma. “La vulnerabilidad realmente da sus frutos, porque su gente, su equipo, necesita saber que usted no es una máquina. Y todos somos corresponsables de que las cosas funcionen.”
¿Qué aspecto tiene esa corresponsabilidad casi dos años después de que la pandemia de coronavirus trastocara nuestro mundo? Para empezar, conviene recordar lo grande que fue esa disrupción.
Por qué el conflicto puede ser difícil de gestionar a distancia
Las personas tienden a tener dificultades con las conversaciones difíciles en cualquier contexto. Pero en el trabajo, puede ser difícil separar lo personal de lo profesional. Aunque algunos conflictos pueden favorecer la innovación, deben gestionarse de forma productiva. De lo contrario, corremos el riesgo de activar nuestra respuesta de “lucha o huida”, y no hay tantos lugares a los que huir en una oficina.
La pandemia y el cambio repentino al trabajo remoto lo hicieron aún más difícil. Todos los que no trabajaban en un equipo distribuido tuvieron que aprender a hacerlo, mientras el mundo a su alrededor cambiaba drásticamente. Apenas estamos empezando a ver los efectos que los cambios provocados por la pandemia están teniendo en la fuerza laboral.
Incluso los equipos acostumbrados al trabajo remoto pueden tener dificultades para abordar discusiones de forma productiva. La tecnología puede dificultar hablar de estas cuestiones, desde fallos de conexión que interrumpen las conversaciones, hasta no tener una idea completa de lo que otra persona está haciendo o de su contexto, y no poder percibir toda la riqueza de sus reacciones, como sí se haría cara a cara.
Los problemas también pueden enconarse por la falta de comunicación y la ausencia de confianza (algo que a menudo se genera a lo largo de múltiples interacciones presenciales, y debe construirse de forma intencionada entre los equipos remotos).
“Cuando se trata del trabajo remoto e híbrido, hay que pagar por las cosas que antes venían gratis”, afirma Mortensen, al describir lo crucial que es que las empresas trabajen para replicar las interacciones casuales de la vida real que ayudan a los empleados a conectar, comunicarse o desahogarse.
Los gestores de equipos remotos necesitan tener una mayor sensibilidad, afirma Massimiliano Tirocchi, cofundador y director de marketing (CMO) con sede en Uruguay del grupo de comercio electrónico Trafilea, que con solo siete años de edad cuenta con 400 empleados en más de dos docenas de países. La empresa ha sido en gran medida remota desde su creación. Ha escuchado a colegas decir: “como no estamos en la oficina, tenemos menos drama. [Pero] eso no es lo que realmente está sucediendo”, afirma. Más bien, el drama simplemente “se traslada a otra herramienta”, como Slack o el correo electrónico.
Mejor pecar de exceso de comunicación
El trabajo remoto e híbrido debe diseñarse de forma muy específica para reducir la fricción, por ejemplo, creando traspasos de trabajo entre husos horarios, pero también hay que crear un entorno para desahogarse de forma productiva y, a veces, aceptar los desacuerdos en el momento. En los últimos dos años, las “relaciones se han transformado y cambiado hasta sentirse más tenues y débiles”, afirma Mortensen. “Eso afecta a cuánto tiempo y esfuerzo dedicamos a resolver estos conflictos, y a lo bien que somos capaces de hacerlo.”
Evitará una explosión de emociones, o estará mejor preparado para mantener conflictos productivos, si permite de forma constante que los equipos hablen sobre lo que funciona o no. Este tipo de revisiones periódicas suelen describirse como “controles de pulso”.
No plantee esto como una oportunidad para que la gente se queje de algo, o de alguien, con quien está enfadada, afirma Mortensen. Más bien, “enmárquelo como: ‘Así es como necesito su ayuda.’” Obtendrá una respuesta más positiva (y probablemente más útil).
Ser intencionado con el flujo de trabajo y dar espacio para que las personas hablen: todas estas acciones están al servicio de crear un entorno laboral en el que los empleados no tengan que esperar a una reunión para tratar algo. Se sienten facultados para hablar con sus gestores sobre un problema, porque se ha creado el espacio que se lo permite.
Cuando comenzaron a surgir quejas entre los equipos de marketing y de producto de Trafilea por que los cambios no se realizaban con suficiente rapidez en el sitio web de la empresa, una investigación reveló un conflicto por la asignación de recursos que llevaba meses latente.
El CMO Tirocchi se quedó desconcertado. Como empresa totalmente distribuida, Trafilea tiene un proceso de contratación e incorporación que destaca específicamente ante los empleados lo mucho que la empresa valora la transparencia radical y la retroalimentación. “Orientamos a nuestros gestores y líderes para asegurarnos de que están abiertos a mantener conversaciones con el talento, y de que realmente comprenden y profundizan en cuál es la verdad real”, afirma. Cada departamento cuenta con “socios de negocio de personas” que están disponibles para mediar en las conversaciones y encontrar soluciones.
Eso funcionó dentro de los equipos, pero en el caso del conflicto interdepartamental, Trafliea descubrió que los gestores no se comunicaban entre sí, que las personas trabajaban con objetivos contrapuestos, y que el problema había empezado a afectar a la empresa en general. Fue necesario un proceso exhaustivo para reunir a los gestores de proyectos y a los socios de negocio de personas de los departamentos afectados, y emparejarlos con analistas de procesos para repasar las perspectivas y los flujos de trabajo que estaban en el centro del conflicto. Esto ayudó a que los equipos se pusieran de acuerdo sobre los objetivos y sobre cómo comunicarse en torno a ellos.
“Al final, la gente quiere a su empresa porque cree en el mismo propósito y en la misma misión, y están alineados con los valores fundamentales. Así que, cuando entienden que necesitan desprenderse de su propia perspectiva sobre las cosas y los conflictos, comprenden mucho mejor hacia dónde deben ir”, afirma Tirocchi.
El principio rector de Moschini cuando se trata de conflictos es “hacer explícito lo implícito”, desde comunicar con precisión lo que se necesita hasta asegurarse de que se está de acuerdo en las definiciones de los términos que se utilizan. “Incluso el concepto de flexibilidad podría entenderse de forma muy flexible”, afirma.
Así lo demostró Carin Taylor, la directora de diversidad de Workday, que tuvo que resolver un conflicto con una colega a lo largo de una serie de conversaciones remotas. “Creo que estar en este entorno remoto nos ha hecho pensar de forma diferente sobre cómo nos comunicamos entre nosotras… y ha eliminado algunas de las barreras de la incomodidad de estar presencialmente”, afirma Taylor.
Si necesita resolver algo, es útil establecer de antemano “normas de actuación”. Estas podrían incluir acordar hablar con la cámara encendida y, posiblemente, incorporar a un mediador. Taylor afirma que le resultó útil reconocer que la conversación iba a ser incómoda, indicando que el propósito era “crear un espacio seguro para que ambas personas sean escuchadas”, y programar pausas.
“Una de las cosas que se volvió realmente importante fue darnos mutuamente una pausa y permitir [a cada una] ajustarse, procesar, pensar en lo que estaba sucediendo, tomarse un descanso y luego volver a tener la conversación”, afirma Taylor. “Recuerdo que, al alejarme de la conversación después, me sentí mucho más renovada por el hecho de haberme tomado ese descanso, [y en] un estado mejor de lo que pensaba que iba a estar.”
Mortensen, junto con la experta en conflictos Amy Gallo, también sugiere comenzar la conversación con lo que tienen en común, y trabajar para comprender las experiencias del otro haciendo preguntas como: “¿Cómo ve usted esta situación? ¿Qué se me escapa?”
“Conozca a sus empleados allí donde están, y entienda que [usted] tiene que encontrar soluciones diferentes para situaciones diferentes”, afirma Taylor.
El valor de la toma de perspectiva
Un tema común entre los líderes entrevistados para este artículo fue el poder de pedir a las personas involucradas en una discusión o un debate tenso que consideren el punto de vista de la otra persona. Esto puede sonar a sentido común, pero en un entorno híbrido, especialmente uno que surgió de una pandemia única en la vida, esto debe ser una petición intencionada. Los equipos que no comparten el mismo espacio físico siguen siendo igual de capaces de confabularse unos contra otros.
Mortensen recuerda haber presidido un departamento que estaba dividido en dos ubicaciones diferentes, Francia y Singapur, pero que trabajaba hacia un objetivo organizativo común. Empezó a notar que las personas se polarizaban en torno a distintos temas y, en algunos casos, geográficamente.
Lo primero que intentó fue recordar a la gente que “somos, ante todo, un nosotros,” en lugar de un “nosotros contra ellos”. La segunda fue empezar a pedir a la gente que intentara entender por qué su contraparte podría haber hecho algo.
“La toma de perspectiva sigue siendo probablemente la herramienta más crítica e infravalorada en el liderazgo y la gestión”, afirma. El acto de “aceptar [la realidad de otra persona] y luego decir: ‘De acuerdo, dado eso, ¿me comportaría de la misma manera? Para mí, eso abre puertas increíbles.”
