En la nueva era del trabajo híbrido, las competencias sólidas para trabajar en equipo son más importantes que nunca.
Comprender cómo trabaja ahora su equipo es un primer paso importante antes de poder cambiar su forma de trabajar y comprometerse con un nuevo contrato social.
Hay seis prácticas de alto rendimiento para fortalecer la dinámica de su equipo: resolución colaborativa de problemas, blindaje de proyectos, pausas para hablar con franqueza, revisión de señales de alerta, palabras clave y evaluaciones 360 abiertas.
Se necesita un nuevo contrato social para los equipos que permita dejar atrás un rendimiento mediocre o simplemente bueno, acelerar la innovación y liberar el crecimiento en el mundo volátil y cambiante de hoy. Tradicionalmente, las empresas han hecho hincapié en las competencias de liderazgo, no en las competencias de equipo. Nos hemos centrado tanto en lo que significa ser un gran líder que hemos perdido de vista lo que significa ser un gran equipo. Pero la transformación de una organización debe comenzar por la transformación de sus equipos.
En un nuevo artículo para Harvard Business Review, comparto datos de más de 1.000 diagnósticos de equipos que el Greenlight Research Institute ha realizado a lo largo de dos décadas. Hemos asesorado a empresas consolidadas como Unilever, Hitachi, Verizon, BASF y GM, así como a empresas emergentes de rápido crecimiento y unicornios en su camino para convertirse en equipos híbridos de talla mundial.
El paso al trabajo híbrido
Desde el punto de vista del comportamiento, nuestra investigación muestra que:
El 71% de los miembros de los equipos no está comprometido con ayudarse mutuamente a mejorar mediante comentarios sinceros.
El 71% no cree que su equipo colabore para abordar los problemas empresariales más importantes.
El 74% de los miembros de los equipos no cree que su equipo rinda cuentas por los objetivos compartidos.
El 81% afirma que su equipo está lejos de funcionar a pleno potencial.
A raíz de la COVID-19, nuestros datos muestran que muy pocos equipos han realizado cambios fundamentales en su comportamiento para pasar del trabajo remoto a la colaboración híbrida. Nuestro modelo de madurez para equipos híbridos de talla mundial revela que el equipo promedio apenas alcanza un «2» en una escala de 1 (bajo) a 5 (alto). Ahora, mientras avanzamos hacia una economía mundial que pierde impulso, comportamientos como la franqueza, la colaboración estrecha y la responsabilidad entre pares son fundamentales para que un equipo pueda hacer concesiones difíciles y dar cabida a una innovación audaz.
Diagnosticar los problemas
Antes de cambiar la forma en que los miembros de su equipo interactúan y trabajan, necesita tener una visión clara de cómo funcionan ahora. Con demasiada frecuencia, los miembros mantienen un acuerdo tácito de evitar los conflictos, ceñirse a sus respectivas áreas de responsabilidad y no criticar delante del jefe. Todos los equipos deben hacer seguimiento de sus avances en materia de comportamiento, al igual que hacemos seguimiento del compromiso de cada empleado. Para una evaluación digital que incluye puntuaciones y acciones propuestas, consulte ReContractYourTeam.com.
Prácticas de alto rendimiento para el trabajo híbrido
Una vez que su equipo se haya comprometido con un nuevo contrato social, llega el momento de poner en práctica los comportamientos acordados. Hemos investigado y medido la eficacia de un conjunto de prácticas de alto rendimiento que ayudarán a su equipo a transformarse en un equipo de gran impacto.
Práctica 1: resolución colaborativa de problemas
La resolución colaborativa de problemas es un proceso sistemático de debate en el que una única pregunta crucial para el negocio es el eje de una reunión de entre 60 y 90 minutos. Por ejemplo:
«En una economía que pierde impulso, ¿qué debemos volver a priorizar para el próximo año?»
«¿Qué innovaciones más audaces podemos considerar para la estrategia de crecimiento de la empresa?»
«¿Qué riesgos podrían poner en peligro el negocio en los próximos seis meses?»
Deje claro desde el principio quién tomará la decisión final. Durante la mitad de la sesión, el equipo se divide en grupos de tres para aportar ideas. En grupos pequeños, las personas se sienten más valientes y tienen menos reparos en criticar las ideas.
Cuando el grupo vuelve a reunirse, el miembro del equipo con autoridad para decidir da su opinión de inmediato: un «Sí, lo haremos» claro, un «No, y esta es la razón» o un «Volvamos a analizarlo después de investigar más». La opinión es fundamental: la colaboración debe traducirse en acción.
Práctica 2: blindaje de proyectos para mejorar el trabajo híbrido
A menudo encontramos altos directivos más preocupados por proteger su propio territorio que por mostrar la rara cualidad que vemos en los equipos de mayor rendimiento: líderes que mantienen una perspectiva de toda la empresa. Si se aplica con regularidad, el blindaje de proyectos puede garantizar la colaboración entre silos. Así funciona: un miembro del equipo presenta un proyecto prioritario, idealmente en un documento compartido de tres columnas:
¿Qué se ha logrado?
¿En qué aspectos tiene dificultades el proyecto?
¿Qué está previsto para el próximo ciclo de trabajo?
A continuación, pide comentarios sin reservas. En un entorno virtual, el equipo puede dividirse en grupos de tres que pasan a salas separadas durante 10 a 30 minutos, según la complejidad del problema. Los grupos cuestionan los niveles de riesgo inaceptables y aportan ideas para mitigarlos.
Los comentarios se registran en un archivo compartido, dividido en columnas para desafíos, innovaciones y ofrecimientos de ayuda. Así, el líder del proyecto puede beneficiarse de toda la experiencia del equipo.
Prácticas 3, 4 y 5: pausas para hablar con franqueza, revisiones de señales de alerta y palabras clave
No se puede exagerar la importancia de la franqueza: evitar los conflictos puede ser corrosivo. Por muy delicado que sea el tema o seria que sea la crítica, los miembros deben sentirse libres de expresar sus opiniones abiertamente, aunque siempre de forma constructiva, y reconocer que hacerlo es un paso crucial para encontrar una solución mejor. Sin embargo, según nuestra experiencia, a la mayoría de las empresas les cuesta mucho ayudar a sus empleados a adquirir la mentalidad necesaria. Las pausas para hablar con franqueza pueden ayudar.
Durante una reunión, anuncie una pausa para hablar con franqueza y pregunte al equipo: «¿Qué no se está diciendo?». Divida el equipo en grupos de tres para explorar la pregunta, documentar los resultados y compartirlos.
También puede recurrir a lo que llamamos revisiones de señales de alerta para facilitar el modelo de trabajo híbrido. Al igual que los entrenadores de fútbol americano arrojan una bandera para pedir que se revise una decisión sobre una falta, cualquier miembro del equipo puede pedir que se revise una interacción reciente diciendo: «Hagamos una revisión de señal de alerta sobre esa conversación». También se puede pedir una revisión si parece que se ha incumplido el contrato social acordado, por ejemplo, mediante una conversación paralela.
¿Qué se podría haber hecho de otra manera en ese momento? ¿Qué hace falta para que el equipo vuelva a encarrilarse?
Práctica 6: desarrollo entre pares: evaluaciones 360 abiertas
Los miembros de los equipos híbridos de mayor rendimiento se hacen comentarios mutuos sobre su desempeño y sus competencias. Sin embargo, nuestros datos muestran que el 61% de los miembros de los equipos no cree que sus pares busquen oportunidades de desarrollo, probablemente porque las personas están abrumadas por una gran carga de trabajo, lo que crea un círculo vicioso. Sin capacitación y desarrollo específicos para el equipo, la colaboración es menos eficaz y, por tanto, la carga de trabajo parece mayor.
Al mismo tiempo, muchos creen que, una vez que llegan a puestos ejecutivos, necesitan menos desarrollo que al principio de su carrera. En el volátil entorno empresarial actual, las personas de todos los niveles deben mejorar y crecer continuamente. Ahí es donde entra en juego la evaluación 360 abierta.
Todos conocemos las evaluaciones 360 tradicionales: evaluaciones del desempeño que recaban comentarios de todas partes, normalmente de forma anónima y por escrito. En una evaluación 360 abierta, cada miembro recibe oralmente comentarios de sus pares en un foro de equipo transparente. Recomendamos empezar por el líder y pedir a los compañeros de equipo que se turnen para dar comentarios en dos rondas.
En la primera ronda, los miembros deben destacar algún aspecto del desempeño de su compañero de equipo. Por ejemplo: «Lo que más admiro de ti es…». En la segunda ronda, deben ofrecer críticas constructivas y alentadoras. Por ejemplo, una recomendación para mejorar podría comenzar así: «Como tu éxito es tan importante para nuestro éxito, te sugeriría…».
Prácticas para todos los equipos
Las prácticas que describo en HBR pueden aplicarse en cualquier nivel, no solo en los equipos directivos. Se pueden implementar en cualquier entorno de trabajo, pero hemos comprobado que son especialmente eficaces en entornos virtuales, incluido el trabajo híbrido (porque las herramientas virtuales permiten una gama más amplia de prácticas colaborativas que los formatos exclusivamente presenciales).
Para obtener una descripción detallada de estas prácticas de alto rendimiento, consulte Un nuevo contrato social para los equipos en HBR.
