Un informe reciente ha revelado que el 83% de los empleados prefiere un modelo de trabajo híbrido.
Robert Glazer, CEO de Acceleration Partners, lleva 15 años dirigiendo una fuerza laboral totalmente remota.
Ofrece cuatro sugerencias clave para un liderazgo híbrido exitoso: contratar empleados flexibles, evitar el agotamiento por Zoom, confiar en los empleados y contar con una estrategia clara.
Antes de la pandemia, trabajar a distancia era un lujo. La COVID-19 lo volvió indispensable, y los trabajadores se acostumbraron: Un informe de Accenture encontró que el 83% de los 9.326 trabajadores encuestados prefería un modelo híbrido, en el que pueden trabajar a distancia al menos el 25% del tiempo.
Robert Glazer, fundador y CEO de Acceleration Partners, una firma de marketing de socios con sede en Boston, lo tiene claro: durante 15 años ha dirigido una fuerza laboral totalmente remota.
En una charla en la reciente MIT Sloan CFO Summit titulada «Cómo sobresalir en el mundo del trabajo remoto y ayudar a su equipo a hacer lo mismo», Glazer ofreció formas de garantizar que los empleados estén comprometidos, sean responsables, tengan un alto rendimiento y mejoren continuamente, incluso en un entorno remoto.
Los empleados llevan mucho tiempo anhelando flexibilidad, y la pandemia aceleró y validó esa demanda. No volveremos a las normas previas a la pandemia, afirmó.
Desde marzo de 2020, «Lo que en realidad se ha visto es quizá cinco o más años de tendencias que ya estaban en marcha y que se han adelantado al futuro. Mis padres nunca habían comprado en Instacart, y ahora no van a volver [a la tienda de comestibles]. Hay muchas cosas que no van a cambiar [de nuevo] en el lugar de trabajo», afirmó.
Ante esta realidad, Glazer ofreció cuatro sugerencias clave para un liderazgo híbrido eficaz:
Integrar a los nuevos empleados en la cultura de la empresa
Su fuerza laboral solo es tan buena como las personas que contrata. Busque empleados cómodos trabajando a distancia e implemente un proceso de incorporación intensivo, programado rigurosamente con rotaciones por distintas áreas de la empresa.
«Si alguna vez ha estado en una empresa con un programa de formación de primer nivel, normalmente no se sienta a su escritorio hasta la tercera semana. A menudo, en la primera semana está en atención al cliente. Se va a rotar», afirmó, señalando que sus nuevos empleados pasan tres semanas en formación.
Replantear las reuniones
¿Un aspecto positivo de la pandemia? El cambio a lo virtual ha brindado la oportunidad de transformar las agendas de reuniones tradicionales. En Acceleration, los empleados usan Level 10 del EOS Entrepreneurial Operating System para clasificar las reuniones recurrentes según su eficacia. Si la reunión no obtiene al menos un 8, se elimina del calendario.
Por supuesto, algunas reuniones no pueden eliminarse, pero sí acortarse. Para evitar el agotamiento por Zoom, las reuniones que antes duraban una hora de Glazer ahora se limitan a unos 15 a 30 minutos como máximo.
Una estrategia consiste en eliminar la temida sección de «actualizaciones» de una reunión. Para maximizar la eficiencia, envíe un memorando de actualización en lugar de invitar a las personas a tomar (o monopolizar) la palabra con anuncios rutinarios.
«[Espero] que la gente lea los datos de referencia [antes de] asistir a la reunión», afirmó.
No espíe a sus empleados para garantizar la productividad
Algunas empresas implementan costosos programas de monitoreo para rastrear cosas como los movimientos del ratón. Glazer afirmó que esto es una pérdida de tiempo para los gerentes.
«Planteo que, si pide a sus gerentes que rastreen los movimientos del ratón, y sus empleados compran dispositivos para mover el ratón, su empresa está perdiendo en cualquier sector en el que se encuentre. No se está centrando en las cosas correctas», afirmó.
En cambio, cree una cultura de transparencia en la que, si alguien necesita ausentarse una o dos horas, simplemente lo comunique a un gerente.
Sea transparente sobre sus futuros planes de trabajo virtual
«McKinsey publicó un estudio hace unos meses en el que afirmaba que el 40% de las empresas aún no había declarado su estrategia de regreso al trabajo, y que el 28% era tan vago que sus empleados no sabían lo que [significaba], lo que generaba mucho estrés», afirmó Glazer.
El estrés puede provocar rotación de personal.
En cambio, tome una postura clara. Algunas empresas podrían exigir el regreso al trabajo. Otras están abandonando por completo el modelo presencial porque caducaron los costosos contratos de arrendamiento de oficinas, mientras que otras ofrecen alguna combinación a parte o a la totalidad de su fuerza laboral.
«[Su] estrategia quizá no sea la correcta, pero creo que es mucho mejor empezar a ejecutar una estrategia y luego ajustarla que ser poco claro», afirmó.
Si elige el modelo híbrido, replantéelo como un horario propio, y no como la ausencia de uno. El modelo híbrido puede resultar amorfo: ni del todo presencial ni del todo virtual. Esto plantea problemas estratégicos, ya que los nuevos empleados deben descifrar el equilibrio entre vida laboral y personal y los desplazamientos, por lo que conviene ser deliberado con las expectativas.
«El modelo híbrido es lo que más me preocupa, porque creo que debe ser una estrategia muy deliberada y no la ausencia de una estrategia», afirmó Glazer.
Para permitir que los empleados tomen decisiones informadas sobre el equilibrio entre vida laboral y personal y evitar la rotación de personal, defina qué significa el modelo híbrido para su empresa, aunque no sea popular entre algunos o requiera ajustes en el futuro.
