Este artículo fue publicado originalmente por McKinsey & Company, www.mckinsey.com. Copyright (c) 2021. Todos los derechos reservados. Reproducido con autorización.
El capital humano es el conjunto de conocimientos, atributos, habilidades, experiencia y salud de la fuerza laboral, y es esencial para el funcionamiento de las organizaciones y las economías.
Una nueva investigación concluyó que cerca de un tercio de los trabajadores de Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido, y casi una cuarta parte de los trabajadores de India, están en camino de impulsar sus carreras y su capacidad de generar ingresos como resultado de cambiar de puesto.
Asumir un nuevo puesto puede mejorar las habilidades, los ingresos y el valor de la trayectoria laboral, mientras que los cambios más audaces suelen traer mayores recompensas, afirman los investigadores.
El recurso más importante de cualquier economía u organización es su capital humano, es decir, el conjunto de conocimientos, atributos, habilidades, experiencia y salud de la fuerza laboral. Aunque el desarrollo del capital humano comienza en la primera infancia y continúa a través de la educación formal, el McKinsey Global Institute y la práctica de Rendimiento de las Personas y las Organizaciones de McKinsey han centrado una nueva investigación en la siguiente etapa, que abarca toda la vida laboral.
El capital humano es mucho más que una abstracción macroeconómica. Cada persona posee un conjunto único, vivo y dinámico de capacidades. Estas capacidades pertenecen a la persona, que decide dónde ponerlas en práctica. Por supuesto, las posibilidades de elección no son ilimitadas. Las personas son producto de su entorno geográfico, su familia y su educación; sus puntos de partida importan. Las opciones profesionales también dependen de las aptitudes y los atributos de cada persona, sus redes de contactos, sus obligaciones familiares, la salud del mercado laboral en general y factores sociales.
Aunque reconocemos estas limitaciones, los cambios profesionales siguen siendo un mecanismo importante para ampliar las habilidades y aumentar los ingresos. Los patrones de nuestro conjunto de datos muestran que pasar a un nuevo puesto da frutos, y aún más cuando alguien consigue un puesto que amplía sus capacidades o se ajusta mejor a sus habilidades.
En nuestra muestra de datos, cerca de un tercio de los trabajadores de Estados Unidos, Alemania y el Reino Unido, y casi una cuarta parte de los trabajadores de India, están en camino de ascender uno o más quintiles en ingresos estimados a lo largo de la vida, desde el punto de partida de sus carreras. Este grupo con movilidad ascendente se distingue por cambiar de puesto con mayor frecuencia y audacia. Para las personas sin credenciales educativas que comienzan en puestos mal remunerados, en particular, cambiar de puesto es fundamental para aumentar sus ingresos.
Cambiar de puesto ayuda a las personas a mejorar continuamente sus habilidades, aumentar sus ingresos y construir trayectorias que se traducen en valor. Sin embargo, no pueden dar pasos audaces que supongan un verdadero salto a menos que un empleador vea su potencial y se arriesgue a contratarlas. La forma más eficaz de maximizar el «efecto de la experiencia» es incorporarse a una organización que priorice y fortalezca su desarrollo.
La experiencia laboral aumenta el valor del capital humano
Nuestra investigación se centra en cómo la experiencia laboral se apoya en los cimientos de la educación formal y aumenta el valor del capital humano (véase el recuadro «Cómo modelamos el vínculo entre los cambios de puesto y la incorporación de habilidades a los ingresos a lo largo de la vida»). Definimos la experiencia laboral de manera integral como los conocimientos acumulados que adquieren los trabajadores al participar en el mercado laboral. Esto puede ocurrir al realizar el trabajo, mediante programas formales de aprendizaje y desarrollo proporcionados por el empleador y al cambiar de empleo para ajustarse mejor a las habilidades existentes de alguien o permitirle adquirir nuevas.
Las organizaciones configuran sus entornos laborales con sistemas y prácticas que ayudan a los empleados a ser más productivos. Cuando las personas se incorporan a estos entornos, se crea valor. Además de cobrar un salario, los trabajadores adquieren conocimientos y nuevas capacidades que los acompañan durante el resto de sus carreras. Muchos puestos requieren que los empleados dominen nuevos tipos de programas informáticos o equipos. Los empleados se benefician de programas de aprendizaje estructurados y del asesoramiento diario en el trabajo. También se aprende al observar cómo los colegas manejan situaciones complicadas con elegancia (o no) y cómo los gerentes motivan a sus equipos (o no).
Quien empieza tomando pedidos en un restaurante de comida rápida aprende el arte de tratar con clientes difíciles y mantener la calma bajo presión. Quien comienza en el área de TI respondiendo preguntas en un servicio de asistencia adquiere conocimientos técnicos que seguirá utilizando cuando se convierta en administrador de redes. Un empleado de inventario que observa a su gerente resolver atascos logísticos puede aplicar esos métodos en un futuro puesto como gerente de almacén o agente de compras.
La experiencia laboral representa entre el 40 y el 60 por ciento del capital humano de un trabajador
Según nuestras estimaciones, el valor del capital humano representa cerca de dos tercios de la riqueza total de una persona. Las habilidades adquiridas o puestas en práctica mediante la experiencia laboral contribuyen, en promedio, al 46 por ciento de ese valor a lo largo de una vida laboral típica. Sin embargo, esta es una media de los cuatro países analizados y oculta una amplia variedad de diferencias (gráfico 1).
El efecto de la experiencia es sorprendentemente similar en las economías avanzadas que estudiamos. Nuestro análisis concluye que la experiencia laboral contribuye al 40 por ciento de los ingresos a lo largo de la vida de la persona promedio en Estados Unidos y al 43 por ciento en Alemania y el Reino Unido.
En cambio, la experiencia laboral contribuye al 58 por ciento de los ingresos promedio a lo largo de la vida en India. El acceso a la educación sigue siendo un desafío clave en el país y, dado que en 2020 solo el 12 por ciento de la población tenía estudios terciarios, la experiencia laboral será, por defecto, un factor más importante para los ingresos de la fuerza laboral en su conjunto. Es probable que los ingresos a lo largo de la vida presenten patrones similares en otras economías emergentes con niveles de educación igualmente bajos y un alto crecimiento de la productividad y los salarios desde una base baja.
La experiencia laboral es un factor más determinante para quienes empiezan en ocupaciones sin barreras importantes de acreditación
Quienes empiezan en ocupaciones con mayores barreras educativas y de acreditación, como abogados y dentistas, ganan más que otros trabajadores a lo largo de la vida. Para la mayoría, las habilidades de entrada al mercado laboral representan una proporción mayor de esos ingresos que las habilidades adquiridas. Por lo general, ocurre lo contrario con quienes empiezan en ocupaciones con menores requisitos educativos. Suelen ganar menos a lo largo de la vida, y la mayor parte de sus ingresos se debe a la experiencia laboral. El aumento de ingresos de quien empieza como lavaplatos, pasa a ayudante de cocina, luego a cocinero de línea y finalmente a segundo jefe de cocina se debe casi por completo a las técnicas y los trucos del oficio que aprende en el trabajo. Además de permitir que alguien adquiera habilidades, la experiencia laboral le proporciona una trayectoria que es valiosa en sí misma por la señal que envía a posibles empleadores futuros. En Estados Unidos, por ejemplo, el alcance del efecto de la experiencia varía considerablemente según la ocupación inicial. En el extremo inferior están los quiroprácticos. Antes de atender a pacientes, deben completar un programa de doctorado en quiropráctica que puede durar entre tres y cinco años y luego aprobar una serie de exámenes para obtener la licencia. Sus habilidades iniciales representan el 85 por ciento de sus ingresos a lo largo de la vida. En el otro extremo están los operarios de mezclado de alimentos, que manejan equipos para combinar ingredientes destinados a la fabricación. Es menos probable que quienes comienzan en este tipo de empleo fabril tengan estudios superiores; la experiencia que acumulan con el tiempo determina el 90 por ciento de sus ingresos a lo largo de la vida.
Aunque, en general, un mayor nivel educativo se correlaciona con mayores ingresos a lo largo de la vida, algunas personas desafían las probabilidades
Quien asistió a escuelas de baja calidad y no tiene estudios ni formación posteriores a la secundaria empieza con desventaja en el mercado laboral. Muchos empleadores se basan en los títulos universitarios como una señal consolidada de la empleabilidad de un candidato. Sin embargo, la desventaja educativa no tiene por qué determinar el destino, al menos no para todos. En Estados Unidos, por ejemplo, nuestras proyecciones de ingresos a lo largo de la vida muestran un grupo de personas que supera las probabilidades. Cabe destacar que el 28 por ciento de quienes se graduaron de la secundaria tiene un potencial de ingresos superior al de quienes poseen un título de grado asociado y se sitúan en la mediana, y que el 37 por ciento de quienes tienen un título de grado asociado podría ganar más a lo largo de la vida que quienes poseen una licenciatura y se sitúan en la mediana.
En todos los países que estudiamos, un grupo considerable está en camino de ascender uno o más quintiles de ingresos desde el punto de partida de su carrera. Esto se aplica a cerca de un tercio de los trabajadores de las economías avanzadas (el 30 por ciento en Estados Unidos, el 32 por ciento en Alemania y el 34 por ciento en el Reino Unido) y al 23 por ciento de los trabajadores de India. En Estados Unidos, alrededor del 6,1 por ciento está en camino de pasar del quintil de ingresos más bajo al más alto.
El grupo con movilidad ascendente parece acumular experiencia laboral de manera eficaz y obtener beneficios concretos. En nuestra muestra de trabajadores, la experiencia representa entre el 60 y el 80 por ciento de los ingresos a lo largo de la vida del grupo que ascendió, frente a solo entre el 35 y el 55 por ciento de quienes se mantuvieron en el mismo nivel o descendieron. Sin embargo, muchas personas no pueden dar esos saltos debido a barreras estructurales y sociales, como los prejuicios, los efectos duraderos de la desigualdad educativa y la falta de redes profesionales.
Cambiar de puesto aporta nuevas habilidades y puede abrir paso a mayores ingresos; en la mayoría de los casos, las personas se trasladan a nuevas organizaciones
La movilidad es una característica inherente de los mercados laborales. En todo el conjunto de datos, la persona promedio cambió de puesto cada dos a cuatro años, con una distancia mediana de habilidades del 25 al 45 por ciento, según el país. Esto importa porque los cambios de puesto permiten a las personas desarrollar o demostrar sus habilidades. Pueden implicar que los trabajadores asuman nuevos puestos dentro de su empresa actual, se trasladen a otro empleador, cambien de especialidad u ocupación, o sigan una combinación de estas estrategias. En cualquier momento, una proporción considerable de los cambios de puesto se debe a despidos y recortes de personal, además de los cambios voluntarios de empleo. En nuestro conjunto de datos, cada cambio aumentó los salarios, en promedio, entre un 6 y un 10 por ciento. Sin embargo, esto incluye a personas que pasaron a puestos peor remunerados, ya fuera por elección o por necesidad. Entre el 40 y el 50 por ciento de los cambios de puesto observados durante la década implicó un aumento salarial. Los trabajadores que hicieron esos cambios consiguieron aumentar sus ingresos entre un 30 y un 45 por ciento, en promedio, cada vez.
Más del 80 por ciento de los cambios de puesto observados en nuestro conjunto de datos implicó que alguien pasara de un empleador a otro. Muchos menos cambios consistieron en ascensos a puestos de mayor responsabilidad o en el paso a distintas especialidades dentro de las organizaciones actuales. Este alto nivel de movilidad externa se observa en todos los grupos. Esto parece indicar que muchos empleadores no cuentan con trayectorias de promoción interna lo bastante amplias para que la mayoría de las personas siga creciendo y avanzando hacia mayores recompensas con el tiempo. Quienes desean reinventarse y asumir puestos de mayor responsabilidad suelen tener que trasladarse a un nuevo entorno para hacerlo.
Cuanto más audaz es el cambio, mayor es el impulso que da al valor del capital humano
Quienes asumen nuevos puestos que suponen cambios o desafíos mayores reciben recompensas más grandes. Analizamos la trayectoria profesional de cada persona y prestamos especial atención a sus cambios de puesto. Cuando alguien cambia de empleo, su nuevo puesto suele exigir algunas habilidades claramente nuevas que no se requerían en el puesto anterior, según nuestro análisis de las ofertas de empleo. La proporción de habilidades que no se superponen constituye la «distancia de habilidades» entre los dos puestos; cuanto mayor es esa proporción, más «audaz» consideramos el cambio. El ejemplo ilustrativo del gráfico 2 muestra a un trabajador alemán que comenzó como soldador y luego cambió de empleo dos veces. Cuando pasó a ser supervisor de mantenimiento, el cambio supuso una distancia de habilidades del 33 por ciento; cuando más tarde se convirtió en gerente de producción, la distancia fue del 47 por ciento. Por tanto, su distancia promedio de habilidades es del 40 por ciento, cifra representativa del trabajador alemán típico.
En nuestro conjunto de datos, los cambios que aumentaron el salario supusieron una distancia mediana de habilidades del 35 al 50 por ciento entre los países, superior al rango del 25 al 45 por ciento correspondiente a todos los cambios en esos países. En otras palabras, cuando alguien cambiaba de puesto para ganar más, su nuevo empleo solía incluir una proporción mayor de habilidades y responsabilidades que no formaban parte del empleo anterior.
Este tipo de movilidad requiere que un empleador se arriesgue con el potencial de alguien, aunque esa persona no haya realizado exactamente las mismas tareas en su puesto anterior. El nuevo puesto puede ofrecer una gran oportunidad de aprendizaje o ajustarse mejor y permitir que alguien ponga en práctica habilidades existentes que no estaba utilizando. Los cambios graduales con requisitos en gran medida similares no tienen el mismo impacto.
Los grupos con mayor movilidad ascendente de la muestra cambian de puesto con frecuencia y de forma audaz (gráfico 3). En Estados Unidos, por ejemplo, quienes ascendieron a quintiles de ingresos más altos hicieron un promedio de 4,6 cambios durante el período observado, mientras que quienes se mantuvieron en el mismo nivel hicieron 3,7. Las personas con movilidad ascendente de Estados Unidos e India hicieron cambios con una distancia promedio de habilidades del 30 al 40 por ciento; quienes se mantuvieron en el mismo nivel promediaron solo entre el 20 y el 30 por ciento. Este crecimiento de las habilidades se acumula con cada cambio y produce una transformación mucho mayor de las capacidades y responsabilidades a lo largo de toda la vida laboral.
Quienes «buscan experiencia» y quienes «se mueven pronto» aumentan sus ingresos mediante cambios profesionales eficaces
A partir de nuestro conjunto de datos, analizamos un universo más reducido de personas con más de diez años de trayectoria laboral. En él surgen cuatro arquetipos distintos. No pretenden describir las circunstancias ni la motivación de las personas, sino patrones de movilidad y resultados, con ejemplos ilustrativos.
Quienes buscan experiencia comienzan con salarios inferiores al promedio, pero progresan al cambiar de puesto con más frecuencia que sus pares y ampliar considerablemente sus capacidades cada vez. El efecto acumulado les proporciona un crecimiento salarial superior al de cualquier otro arquetipo. Pensemos en alguien que empieza como asistente administrativa en una organización sin fines de lucro y luego consigue un empleo en el área de desarrollo de otra organización, donde cultiva relaciones con donantes. De allí pasa a un hospital de investigación como redactora de solicitudes de subvención y luego asume un puesto más amplio en comunicaciones. Finalmente, se convierte en directora de relaciones con los medios de una universidad importante. Nuestra buscadora de experiencia ha logrado pasar a nuevos sectores y funciones.
Quienes se mueven pronto dan saltos mayores al principio de su carrera. Alguien puede empezar en un campo, darse cuenta rápidamente de que su verdadera pasión está en otra parte y luego tener una oportunidad que le permita seguirla. Por ejemplo, una diseñadora gráfica que crea anuncios impresos podría convertirse en diseñadora de experiencia de usuario al principio de su carrera.
Quienes se mueven tarde permanecen en su puesto o hacen cambios más graduales al principio de su carrera, pero con el tiempo dan un paso más audaz. Pensemos en un periodista experimentado que pasa al área de comunicaciones corporativas o en un agente inmobiliario que se convierte en oficial de préstamos hipotecarios de un banco. Con mucha diferencia, este es el grupo más numeroso de la muestra.
Quienes permanecen en su puestocambian de empleo con menos frecuencia y, cuando lo hacen, no dan giros drásticos. Esto no se debe necesariamente a que alguien sea tímido o esté estancado; también puede seguir esta estrategia porque desde el principio eligió lo que mejor se ajustaba a sus intereses. Por ejemplo, los docentes han invertido en una formación especializada y quizá hayan encontrado su vocación. Además, nuestros datos no indican si alguien intentó dar pasos más audaces, pero no lo consiguió. Sin embargo, quienes permanecen en su puesto registran el crecimiento salarial más lento, tanto si empiezan cerca de la parte inferior como de la superior. Mientras que la experiencia laboral representa entre el 60 y el 70 por ciento de los ingresos a lo largo de la vida de quienes buscan experiencia y quienes se mueven pronto, esa proporción es de solo alrededor del 30 por ciento para quienes permanecen en su puesto.
Los empleadores pueden atraer y conservar talento si reconocen el potencial, promueven la movilidad y fortalecen el aprendizaje
No todas las empresas tienen la misma capacidad para desarrollar a las personas. El tamaño no es un factor diferenciador: observamos que las pequeñas empresas pueden ser tan hábiles en este ámbito como las grandes. Sin embargo, parecen destacar las empresas con mayor salud organizacional, las que ofrecen a sus empleados una formación más estructurada y las que brindan más oportunidades de ascenso interno. Las personas se incorporan a estas empresas para adquirir conocimientos y crear redes de contactos, sabiendo que su experiencia será una señal valiosa para otros empleadores durante el resto de sus carreras. La experiencia adquirida al principio de la carrera en estas empresas ayuda a los empleados a lograr una mayor movilidad ascendente.
Las empresas pueden ayudar a las personas a crecer y, en el proceso, consolidarse como organizaciones que aprenden y como polos de atracción de talento. Se destacan tres prioridades:
Comprender el potencial de las personas, además de sus conocimientos y habilidades actuales. La mayoría de los empleadores puede beneficiarse de cuestionar las prácticas habituales para seleccionar personas para puestos vacantes. En lugar de buscar candidatos externos «ideales» cuya experiencia previa coincida exactamente con las responsabilidades del puesto, las organizaciones líderes crean sistemas para evaluar a los candidatos según su capacidad de aprender, sus capacidades intrínsecas y sus habilidades transferibles. Esto requiere diseñar evaluaciones adecuadas al propósito y centrarse en las pocas habilidades esenciales para tener éxito en el puesto. También implica eliminar los sesgos que encasillan a las personas en los puestos que ya desempeñan; este punto es especialmente importante para los empleados actuales. En nuestra muestra, más de la mitad de todos los cambios de puesto realizados por las personas implicó una distancia de habilidades superior al 25 por ciento, lo que sugiere que a menudo tienen capacidades latentes que sus empleadores actuales no reconocen. Si la trayectoria de alguien muestra que ha adquirido nuevas habilidades con el tiempo, probablemente pueda seguir aprendiendo. Los empleadores deberían tener menos restricciones al contratar candidatos de fuentes y entornos tradicionales, y estar más abiertos a quienes han seguido trayectorias profesionales poco convencionales.
Promover la movilidad. En nuestro conjunto de datos, más del 80 por ciento de todos los cambios de puesto de las personas implicó cambiar de empleador. Dado que no se puede evitar que las personas talentosas se vayan, la clave para los empleadores es formar parte de ese flujo. Pueden intentar mejorar sus probabilidades en ambos lados de esta dinámica del 80-20. Por un lado, pueden atraer a los mejores candidatos de la amplia reserva de talento que siempre está buscando empleo. Por otro, pueden aumentar la productividad y el compromiso de los empleados valiosos que se quedan. Para que los empleados con experiencia demostrada no tengan que irse a otro lugar para progresar, las organizaciones deberían establecer que desarrollar a personas que luego seguirán otros caminos es parte del trabajo de los gerentes. Cada puesto debería ofrecer trayectorias claras hacia puestos futuros, con los requisitos de habilidades definidos en cada etapa. Una forma de conseguirlo en una organización grande es crear una plataforma digital interna donde los empleados puedan acceder a módulos de aprendizaje y encontrar su próxima oportunidad. La movilidad es experiencia, no solo ascenso. La movilidad lateral es una oportunidad que muchas organizaciones desaprovechan. Cuando los empleados talentosos se marchen, celébreles como casos de éxito y no cierren la puerta a recibirlos de nuevo en otra función en el futuro.
Fortalecer el acompañamiento, sobre todo al principio de la permanencia de un empleado en la organización.Gran parte del desarrollo de habilidades ocurre día a día en el trabajo. El acompañamiento y el aprendizaje práctico pueden maximizar este efecto. Nuestra investigación sugiere que los primeros años de una carrera son fundamentales, y lo mismo se aplica al primer año en cualquier empleo nuevo. La incorporación formal no consiste solo en una sesión de orientación: es un período de seis meses a un año que debería incluir una experiencia cuidadosamente diseñada. Las organizaciones pueden proporcionar herramientas para empezar con buen pie, como un gerente comprometido con ofrecer acompañamiento y facilitar conexiones. Incluso después de afianzarse en el puesto, los empleados necesitan oportunidades continuas para aprender; esto puede traducirse en mayor moral y menor rotación. En una encuesta de Gallup de junio de 2021, el 65 por ciento de los trabajadores de Estados Unidos afirmó que aprender nuevas habilidades era un factor sumamente o muy importante al decidir si aceptaba un nuevo empleo, y el 61 por ciento dijo que era sumamente o muy importante al decidir si permanecía en su empleo actual. Los programas formales de aprendizaje y desarrollo que preparan a los empleados para puestos futuros forman parte de esto, pero es difícil hacerlos eficaces. Las empresas que son verdaderas organizaciones de aprendizaje crean sus propias fórmulas, adaptadas a sus necesidades.
