Suena a contradicción, pero la psicóloga y estratega empresarial Liane Davey insiste en que sí existe el conflicto sano en el trabajo. Pelear en el trabajo no tiene por qué ser destructivo ni terminar con alguien yéndose a casa con un ojo morado figurado. Por el contrario, las tensiones en la oficina pueden ser un punto de partida para el diálogo respetuoso, la resolución de problemas y un cambio de comportamiento que ayude a los equipos a acercarse a sus objetivos.
“Siempre tengo que decirle a la gente que la tensión y el conflicto no son la antítesis del trabajo en equipo. Es su propósito —dijo en una entrevista para el programa de radio Knowledge@Wharton en SiriusXM. (Escuche el pódcast en la parte superior de esta página.) En su nuevo libro, The Good Fight: Use el conflicto productivo para devolver a su equipo y a su organización al buen camino, Davey ofrece herramientas para convertir las riñas de oficina en sesiones productivas.
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Algunas personas podrían pensar que el título de su libro significa que realmente quiere conflicto en la oficina. ¿Cómo responde a esa interpretación?
Liane Davey: Lo que les diría es que hay conflicto en la oficina porque las organizaciones lo generan. Tenemos que hacer concesiones entre distintas prioridades o cuando debemos asignar la carga de trabajo o decidir quién recibe un ascenso, así que ahí hay conflicto. La cuestión es si se trata de algo abierto y sano, de una forma que permite superarlo, o si es pasivo-agresivo y arde de forma soterrada, como un fuego en las raíces. Ahí está. La pregunta es: ¿lo está gestionando con eficacia?
Knowledge@Wharton: ¿Cómo define el conflicto sano en el trabajo?
Davey: Lo analizo en tres niveles. A nivel de la organización, es una buena lucha si le ayuda a superarlo y a llegar a un resultado que beneficie al negocio. A nivel del equipo, es una buena lucha si fortalece la confianza entre los miembros del equipo, en lugar de erosionarla. Y a nivel personal, es una buena lucha si, al final del día, vuelve a casa, se mira al espejo y se siente orgulloso de sí mismo. Esas cosas hacen una buena lucha.
Knowledge@Wharton: ¿Cree que hay elementos de participar en un conflicto sano en el trabajo que pueden trasladarse a la vida personal?
Davey: Sí. Ya ha visto esos anuncios de coches en los que, en letra pequeña, aparece «No intente esto en casa». He incluido un capítulo al final de este libro titulado «Intente esto en casa». Estas cosas funcionan muy, muy bien.
Estaba ayudando a un grupo de ejecutivos de seguros a mejorar la forma de discutir entre ellos, y uno de ellos necesitaba mucha ayuda. Al final, me dijo: «Supongo que por eso estoy divorciado». Nos reímos con cierta incomodidad, porque la respuesta es: «Sí, probablemente lo esté».
Knowledge@Wharton: Estamos en una época en la que las empresas hacen hincapié en los equipos y analizan la combinación de empleados dentro de ellos. ¿Puede este libro ayudar en eso?
Davey: Vemos algunas organizaciones que reúnen equipos para generar una tensión sana y tomar mejores decisiones empresariales. Pero vemos otras que intentan formar equipos para mantener las cosas armoniosas, porque están demasiado obsesionadas con la idea de armonía y compromiso.
Diría que la gente es más deliberada al conformar los equipos. Lo que me preocupa son aquellos que forman equipos para crear un montón de muñecos de cabeza balanceante que estén todos de acuerdo entre sí. Eso es realmente peligroso.
“Los libros que ahora se venden … se basan en esta falsa sensación de que nuestros lugares de trabajo pueden ser uniformemente felices.”
Si va a una de esas librerías de aeropuerto y mira los títulos de los libros, verá que la palabra más común en los títulos es «felicidad». Los libros que ahora se venden en torno al trabajo se basan en esta falsa sensación de que nuestros lugares de trabajo pueden ser uniformemente felices.
Ya hemos superado nuestra preocupación por el hombre que dice siempre que sí, y ahora estamos en una época en la que, de repente, «conflicto» es una palabra malsonante. Esa es una gran preocupación para muchas empresas. Siempre tengo que decirle a la gente que la tensión y el conflicto no son la antítesis del trabajo en equipo. Es su propósito.
Knowledge@Wharton: Pero a veces, cuando hay conflicto y no se logra aclarar el ambiente, no se puede avanzar. Y eso puede afectar a los resultados de la empresa.
Davey: Sí, absolutamente. Si tiene un conflicto malsano, realmente frenará la innovación, porque la gente se quedará en sus silos, donde se siente segura, ¿verdad? No voy a exponer mis ideas ni a mí mismo a la crítica. Se pierde mucha innovación. Lo otro que se pierde es que, si la gente empieza a temer el conflicto y a pensar que es algo malsano, no detecta los riesgos en sus planes ni las suposiciones en sus planes.
Puede ocurrir que su organización empiece a acumular preocupaciones y riesgos porque no se le da bien el conflicto. Así que sí, si ha vivido un conflicto malsano, se expone a un riesgo considerable, porque la gente acaba evitando todo conflicto y se pierde lo bueno junto con lo malo.
Knowledge@Wharton: Usted dice que una de las razones por las que surgen problemas en el lugar de trabajo es que somos reacios al conflicto. ¿Puede explicar a qué se refiere?
Davey: Como seres humanos, estamos biológicamente programados para tratar de llevarnos bien con las personas de nuestro grupo «interno», para no ser expulsados de la cueva y devorados por el tigre dientes de sable. Eso tenía mucho sentido. Ya nacemos un poco reacios al conflicto.
Pero luego nos socializa la abuela que dice: «Si no puedes decir nada bonito, no digas nada». Y nuestros profesores nos dicen que nos ocupemos de nuestros asuntos. Hay un montón de mensajes que nos llegan constantemente y que nos hacen reacios al conflicto y no nos ayudan a entender que el conflicto es una parte natural de las relaciones sanas.
Si piensa en el movimiento #MeToo y cosas así, el conflicto también es una defensa muy importante frente a las relaciones malsanas. Si no sabe cómo defenderse, si no se da cuenta de que hay cosas que merecen la pena, entonces pone en riesgo a todos.
Knowledge@Wharton: ¿Cambia esto cuando hablamos de tratar con un gerente o con su jefe?
Davey: Un poco. Hay algunos trucos para decir la verdad al poder. Uno sería asegurarse de vincular su punto de vista con algo que importe para el negocio, de modo que no se trate solo de que yo esté irritado y no me guste esto. Sería algo así: «Esto es lo que intentamos lograr este trimestre y esto es lo que no voy a poder lograr para nuestros clientes ni para la partida de gastos si esto sigue así». Vincularlo más al rendimiento empresarial es clave con un jefe.
Otra cosa clave con un jefe es usar un lenguaje más interrogativo y más abierto. No entre haciendo afirmaciones categóricas ni adoptando posturas de poder cuando hable con su jefe. Por el contrario, conviene decir: «¿Qué pasaría si…?» o «¿Sería posible si…?». Use preguntas para tener margen de maniobra si el jefe reacciona mal.
“La tensión y el conflicto no son la antítesis del trabajo en equipo. Es su propósito.”
Esas cosas son pequeñas técnicas que describo en el libro, sobre cómo adaptarse ligeramente. Pero, en general, se trata de lo mismo. Hay que asegurarse de escuchar las presiones que sufre su jefe y lo que intenta comunicarle, y de validar realmente y demostrarle que lo escucha, que lo entiende. Ese tipo de cosas son importantes en cualquier conflicto. Solo tiene un matiz de ser un poco más estratégico cuando se dice la verdad al poder.
En esencia, si está en una pelea con su jefe, es porque no está cubriendo sus necesidades en algún nivel. Ella siente una enorme presión para obtener resultados o lo que sea, y algo en ello le hace sentir que usted no la escucha, que no cumple con ella, que no es fiable, que no es capaz. Eso es lo que crea el conflicto con su jefe. Sigue siendo muy humano. Sigue siendo su jefe sintiéndose vulnerable por su rendimiento.
El problema en la mayoría de los conflictos laborales es que nos pasamos el tiempo discutiendo sobre los hechos, cuando el conflicto en el trabajo nunca trata de hechos. Si solo se tratara de hechos, estaríamos resolviendo problemas. Se trata de nuestras emociones, pero, lo que es más importante, se trata de lo que valoramos y de cómo vivimos las cosas, de lo que nos importa.
Si puede darse cuenta de que su jefe es humano, tan vulnerable como usted, tan preocupado como usted, entonces comprenderá que la forma en que tiene un conflicto con su jefe debe tener en cuenta tanto cómo está viviendo la situación como cuál es la respuesta correcta.
Knowledge@Wharton: ¿Hay momentos en los que probablemente no sea bueno afrontar el conflicto, como quizá tomarse un tiempo y dejar que la situación se calme? ¿O se puede resolver casi cualquier situación?
Davey: Se pueden resolver muchas más de las que cree. Tendemos a retirarnos o aplazar muchas de esas cuestiones porque tememos que las cosas se vuelvan demasiado emotivas. Diría que nuestro miedo a [mostrar] emociones en el trabajo es excesivo.
De nuevo, volvamos a la idea de que en el trabajo somos humanos, así que las emociones van a aparecer. Si teme que se va a alterar, enfadar o cosas así, puede que le convenga tomarse un descanso de unos minutos. Pero incluso si le caen unas lágrimas, lo que puede hacer es decir: «Mire, ya ve lo importante que es esto para mí».
Enmárquelo así: «Esto es porque estoy totalmente comprometido. Esto es porque estoy implicado». O incluso si empiezo a golpear la mesa y a enfadarme, es una oportunidad para decir: «Me dejo llevar por esto porque me importa mucho, porque estoy muy implicado».
Incluso si emergen emociones, es mejor trabajar con ellas y llegar al otro lado. Si, por el contrario, se le llenan los ojos de lágrimas y sale de la sala, entonces vive ese momento incómodo y horrible en el que tiene que volver más tarde y decir: «Perdón». Mejor decir en ese momento: «Sí, estoy emocionado porque esto me importa y estoy totalmente comprometido». Incluso este riesgo de emocionarnos no es motivo para evitar un conflicto.
Knowledge@Wharton: ¿Qué ocurre en una situación en la que dos personas tienen prioridades muy distintas en el trabajo y eso genera cierto nivel de conflicto?
Davey: Si volvemos a la idea de que el conflicto y la tensión son una característica, no un error, diría que eso es algo bueno. Si está sentado en esa mesa y ve que [dos colegas] tiran de los extremos de una cuerda, es una situación excelente en la que puede dejar de ocuparse de sus propios asuntos y decir: «Oye, lo que estoy escuchando es que lo abordas desde la perspectiva de ventas, que es: ‘Saquemos todo lo que podamos este mes.’»
[A la otra persona, le dice:] “‘Lo estás abordando desde la perspectiva de la cadena de suministro, y te preocupa asegurarte de que no tengamos que dejar un montón de productos en el almacén. Ambas cosas parecen muy válidas. ¿Cuáles son nuestras opciones para sacar la cantidad adecuada de productos sin acumularlos en el inventario?’”
«El conflicto es una parte natural de las relaciones sanas.»
Si es alguien que observa esas tensiones, lo que ocurre es que las dos personas atrapadas en ese tira y afloja lo interpretan como una fricción entre ellas como personas. Algo así como: «¡Eres un imbécil! ¿Qué quieres decir con que no me dejarás cumplir mis cifras de ventas?». Si puede enmarcarlo de forma que diga: «Mire, ambas cosas son ciertas y ambas son importantes. ¿Cómo vamos a resolver esto?»
En lugar de una dinámica de tira y afloja, se crea este triángulo en el que hay un poco más de espacio para decir: «Oiga, esto no es una pelea. Son dos tensiones. Las tensiones entre ventas y operaciones estarán ahí hasta el fin de los tiempos, y más les vale que estén. Son buenas para nuestras empresas.»
Puede hacer mucho bien cuando hay una pelea en su equipo que se parece un poco a aquellos antiguos anuncios de Miller Lite, en los que se discute si ‘sabe genial’ o si ‘llena menos’. Basta con decir: ‘Esperen, chicos. Puede ser las dos cosas a la vez. ¿Qué hacemos con eso?’
Knowledge@Wharton: ¿Cómo se resuelve un conflicto si uno es la persona nueva en la oficina y aún no está bien establecido, o si el conflicto es con esa persona nueva?
Davey: Las personas nuevas tienen un pase gratuito durante un tiempo para hacer esas preguntas estupendas e ingenuas, que no siempre son tan ingenuas y pueden ser muy útiles. Porque cuando llega como persona nueva, tiene ese momento en el que puede mostrar curiosidad, en el que no sabe, en el que desconoce el equipaje, aún no ha participado en los chismes.
Animaría a las personas que son nuevas a que se limiten a hacer buenas preguntas, en lugar de hacer afirmaciones. A nadie le gusta ese que habla de su trabajo anterior y les cuenta todo el tiempo lo mucho mejor que era. Como persona nueva, usará las preguntas para llamar la atención de la gente hacia distintos puntos.
Como persona que da la bienvenida a alguien nuevo, ayúdele a entender algunas de esas dinámicas, lo que yo llamo el organigrama oculto. «Esto es lo que dice el organigrama, pero estas son las personas que realmente debe conocer. Aquí están algunos de los interesados. Estas son las personas que parecen temibles, pero no lo son. Vaya a hacerse amigo de ellas. Estas son las personas que no parecen temibles, pero sí lo son. Esto es lo que debe hacer para ganarse su favor». Este tipo de cosas puede ser de gran ayuda para que la persona nueva navegue por ciertas situaciones.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo está influyendo en la dinámica de resolución de conflictos en la oficina el discurso divisivo que ha formado parte de nuestra cultura últimamente?
Davey: Vivimos un momento muy desagradable en el que, en realidad, no estamos teniendo conflictos, sino que nos quedamos en nuestras propias cámaras de eco, diciéndonos lo listos que somos y lo acertados que estamos, pero sin relacionarnos con los demás. No hay conexión, ni línea de comunicación entre los distintos bandos. Si eso es lo que aparece en su feed de Facebook, si eso es lo que sucede en las fiestas previas a los partidos, es natural que eso se traslade a la oficina. Nos estamos separando y nos quedamos solo con las personas que piensan como nosotros, y eso es algo increíblemente negativo.
«El conflicto en el trabajo nunca trata de hechos. Si solo se tratara de hechos, estaríamos resolviendo problemas. Se trata de nuestras emociones.»
Para el país es una cosa. Otra cosa es si va a frenar su productividad o su crecimiento como empresa y convertir el lugar de trabajo en un sitio miserable al que ir cada día. Así que resista el impulso de quedarse solo con las personas que piensan como usted. Busque lugares donde encontrar a personas que piensen de forma diferente e intente comprender qué les hace pensar así. ¿En qué se diferencia su perspectiva de la mía? ¿Qué valor aporta que sea distinto del mío? ¿Es la tensión que ejercen sobre mis ideas sana, buena y necesaria, si queremos llegar a la mejor respuesta?
Knowledge@Wharton: En el libro sugiere varias herramientas, incluida la U Tool. ¿Qué es?
Davey: La U Tool sirve para neutralizar el conflicto antes incluso de que se produzca. Gran parte de nuestro trabajo en las organizaciones sobre el conflicto se ha centrado en enseñar a las personas a gestionar un conflicto en el momento. Tenemos todas estas habilidades para conversaciones difíciles e intensas, pero no las usamos porque no nos gusta el conflicto, y tenemos en la cabeza todas esas voces de la abuela que nos dicen que no deberíamos.
La U Tool le ayuda a neutralizar y evitar los conflictos desde el principio. Parte de la idea básica de que la razón número 1 por la que entramos en conflicto es que nos decepcionamos unos a otros. Eso ocurre porque no entendimos las expectativas desde el principio. Cuanto más ocupados están los directivos y más frenética se vuelve nuestra forma de trabajar, más descuidamos esas conversaciones iniciales.
La U Tool es una herramienta excelente que puede utilizar con su equipo, y en el libro explico todas las instrucciones sobre cómo llevar a su equipo a través de ella para aclarar las expectativas. ‘Esto es lo que necesito darle para prepararle para el éxito. Así es un buen trabajo. Esto es lo que esperamos que un directivo aporte al revisar el trabajo. Estas son las cosas que debemos escalar, y necesitamos esa idea de “sin sorpresas” para la dirección.’ Recorre todo este proceso para que, si sabe lo que se espera de usted, sea mucho menos probable que alguien decepcione a los demás. Entonces, es mucho menos probable que terminemos en conflicto.
Knowledge@Wharton: Otra se llama Tarp. ¿Qué es?
Davey: La Tarp reformula ese tira y afloja. Es la herramienta que acompaña a la idea de que la tensión es una característica, no un error. Es una herramienta y un proceso que le permite recorrer la mesa definiendo cómo tira cada persona de una cuerda distinta —qué es lo que se centra en esas personas y quiénes son sus interesados— y le permite normalizar el conflicto.
“Incluso este riesgo de emocionarnos no es motivo para evitar un conflicto.”
En lugar de pensar que todos los demás son unos imbéciles que intentan hundirme, ahora entiendo que están cumpliendo con su obligación, y que esa es la tensión que van a ejercer en cada conversación. En cuanto lo planteamos así, lo normalizamos diciendo: «Oh, esta es una tensión productiva y sana», en lugar de una fricción interpersonal. Entonces nos sentimos mucho más cómodos librando la buena lucha.
Knowledge@Wharton: Al final del libro habla de hábitos, incluidos el humor y las palabras clave. ¿Puede contarnos más?
Davey: Me encantan las palabras clave. Tuve un director general que era un poco microgestor y que en todos sus retiros de liderazgo le encantaba usar la película de Russell Crowe Gladiator. La escena en la que Russell Crowe baja de la colina, salta de su caballo y empieza a cortar cabezas era una metáfora perfecta de cómo él, como líder, baja de la cresta todo el tiempo y empieza a microgestionar.
Un día, meses después, estaba en una situación así y microgestionaba a un director de marketing que se encontraba cuatro niveles por debajo de él en la organización. Uno de sus compañeros se inclinó y le dijo: «Vuelve a montar el caballo», que es una forma divertida de decir: «Amigo, estás microgestionando».
Pero cuando se usan el humor y las palabras clave, la reacción fue que él se rio y sonrió. Entonces pudo decir: «¿Sabes qué? Tú sabes más de esto que yo. Confío en ti». Cuando podemos usar un lenguaje divertido o palabras clave entre nosotros, se desactiva la emoción que rodea este tipo de situaciones y nos permite superarlas con una sonrisa en la cara, en lugar de enfadarnos, irritarnos o sentirnos heridos.
