¿Eres el Capitán Fantástico de tu oficina? Es ese tipo que conoce todas las respuestas y nunca necesita ayuda. O quizá eres un Derviche Giróvago que intenta ocuparse de todo al mismo tiempo. Estos son algunos de los arquetipos que identifica Carter Cast en su nuevo libro, The Right and Wrong Stuff: How Brilliant Careers Are Made and Unmade. Cast, profesor de innovación y emprendimiento en la Universidad Northwestern, capitalista de riesgo y exdirector ejecutivo de Walmart.com, explica cómo personas inteligentes y talentosas a veces descarrilan sus propias carreras. Cast participó en el programa Knowledge@Wharton del canal 111 de SiriusXM para hablar de cómo desarrollar una mayor conciencia de uno mismo y detener el descarrilamiento profesional antes de que ocurra. (Escucha el podcast completo con el reproductor de la parte superior de esta página.)
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿La idea para este libro surgió de tu experiencia personal?
Carter Cast: Así es. Recibí una mala evaluación cuando tenía unos 35 años, hace 20 años, y los comentarios me tomaron por sorpresa. Mi jefe me dijo que ya no quería que formara parte de su equipo porque era difícil trabajar conmigo y no seguía instrucciones. La empresa terminó dejándome de lado y durante aproximadamente un año y medio se me consideró no apto para ascender. Tuve que salir del agujero que yo mismo había cavado. Me sentía avergonzado y no lo vi venir. Una de las razones por las que acabé escribiendo este libro es ayudar a la gente para que esto no le ocurra.
Knowledge@Wharton: ¿Te sentías cómodo, simplemente avanzando y haciendo tu trabajo, y de pronto te cayó esto encima?
Cast: Una de las razones por las que descubrí que la gente descarrila es durante las transiciones. Pasan a tener un jefe nuevo o a un puesto nuevo, y no se mantienen flexibles, receptivos ni adaptables. Yo tenía un jefe nuevo mucho más participativo que el anterior, que intervenía menos y me dejaba actuar por mi cuenta. No reaccioné bien al estilo del nuevo jefe.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunas de las razones más comunes por las que la gente descarrila en su carrera?
Cast: La razón más común es un arquetipo que creé llamado Capitán Fantástico. Es el tipo de codos afilados que te lastima en su búsqueda del Santo Grial: el despacho de la esquina. El Capitán Fantástico tiene problemas personales impulsados por la arrogancia, el ego y la actitud defensiva. La gente simplemente no quiere trabajar con él, aunque sea inteligente y capaz. Al final, cuando sus cifras empiezan a caer y no alcanza sus objetivos trimestrales o anuales, descubre que nadie quiere ayudarlo.
«Con el ritmo de cambio de los ciclos de vida de la tecnología, ninguno de nosotros puede confiarse respecto a sus conocimientos».
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Knowledge@Wharton: Pero cada vez más empresas organizan a sus empleados en equipos para promover la innovación, así que poder llevarse bien con los demás es fundamental.
Cast: Creo que es así. El entramado de interdependencias actual es enorme debido a la globalización y a que tantos productos tienen una base técnica. Por eso hace falta adoptar una actitud de «nosotros», no de «yo». El Capitán Fantástico no tiene esa actitud. Esa es la razón número uno por la que la gente se mete en problemas.
Muy cerca está este arquetipo al que llamo Versión 1.0: alguien que se aferra a sus costumbres y no se adapta a las circunstancias cambiantes. Con el ritmo de cambio de los ciclos de vida de la tecnología, ninguno de nosotros puede confiarse respecto a sus conocimientos. Tenemos que mantenernos activos: leer a los líderes de opinión y documentos técnicos, y asistir a conferencias. Debemos estar al tanto de todos los cambios que se producen.
Knowledge@Wharton: Otro tipo que has identificado es el Derviche Giróvago, alguien que intenta hacer demasiado y acaba abrumado. Háblanos de eso.
Cast: En mi sitio web tengo una evaluación que permite ver con cuál de estos arquetipos encajas; este es el arquetipo que más gente se atribuye. Nos bombardean constantemente con mensajes de texto y correos electrónicos, así que creo que ahora todos nos sentimos como derviches giróvagos.
Knowledge@Wharton: ¿Qué es lo más importante para reconocer tus propios puntos débiles y aceptar comentarios?
Cast: El hallazgo de investigación más sorprendente que encontré es que las personas que se evalúan a sí mismas de manera inexacta y carecen de una gran conciencia de sí mismas descarrilan. Las despiden o degradan seis veces más a menudo que a las personas que tienen una percepción precisa de sí mismas. No se trata de pensar que eres excelente en todo. Quienes entienden en qué son buenos pueden sortear sus debilidades o el hecho de tener algún punto vulnerable. Quienes creen que son buenos en demasiadas cosas o tienen dificultades para afrontar la realidad acaban fracasando seis veces más a menudo que quienes tienen una percepción precisa de sí mismos.
Knowledge@Wharton: ¿En qué se diferencian estas preocupaciones entre hombres y mujeres?
Cast: La razón más común por la que los hombres descarrilan suele ser que son Capitanes Fantásticos. Creen tener las respuestas y, por eso, dejan de buscarlas. Por lo general, quienes tienen las respuestas están en primera línea del negocio, más cerca de los clientes. Hay que salir del despacho, hablar con esas personas y averiguar qué está pasando realmente. Los hombres suelen tener problemas por el ego, por creer que tienen las soluciones sin preguntar.
Al analizar cientos de miles de formularios de evaluación 360 sobre personas, descubrí que la razón número uno por la que descarrilan las mujeres es que las califican de carentes de visión estratégica, lo cual es absurdo. Los hombres no tienen nada inherentemente más estratégico que las mujeres; creo que en realidad el problema es el acceso y la visibilidad. Las mujeres deben ocupar distintos puestos y rotar por suficientes funciones para obtener una perspectiva lo bastante amplia del negocio como para ver cómo encajan sus diferentes partes.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo afecta al comportamiento la posición en la estructura corporativa?
Cast: Las personas de distintos niveles tienden a descarrilar por motivos diferentes. Si estás en un puesto júnior, es más probable que descarriles porque te cuesta gestionar equipos; ese es el arquetipo al que llamo Lobo Solitario. Quieres hacerlo todo tú porque te resulta cómodo o sabes que harás un buen trabajo. Eso no es escalable y, por ello, tu equipo pierde autonomía y se siente marginado.
«Los hombres no tienen nada inherentemente más estratégico que las mujeres; creo que en realidad el problema es el acceso y la visibilidad».
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Los mandos intermedios empiezan a tener problemas por carecer de visión estratégica, porque aún no han adquirido una perspectiva de las distintas funciones, de cómo operan y de cómo se relacionan entre sí en el conjunto de la empresa. En etapas posteriores, el problema es la arrogancia. Para un vicepresidente sénior o ejecutivo, el problema consiste en estar demasiado alejado de la primera línea y empezar a creer que tiene las respuestas. Ese arquetipo del Capitán Fantástico es lo que perjudica a la gente
Knowledge@Wharton: También mencionas que la gente tiene puntos ciegos. ¿Podrías explicarlo?
Cast: Me encanta leer a Joseph Campbell, autor de The Power of Myth. Decía que la mejor manera de entender hacia dónde te diriges y de verte con claridad es llevar un diario, para poder releer lo que has escrito y observar los temas que se repiten con regularidad: tus miedos, tus vulnerabilidades y lo que quieres hacer.
Pero también decía que nada supera preguntarles a tus amigos, porque quienes están más cerca de nosotros nos ven con más claridad de la que solemos tener al vernos a nosotros mismos. Acude a quienes se preocupan por ti y quieren que tengas éxito, y pídeles sinceridad. «¿En qué aspecto crees que tengo una oportunidad de desarrollo a la que debería prestar atención en mi carrera?». Si confías en ellos y ellos confían en ti, te dirán la verdad. Podría tratarse de un punto ciego, como en mi caso, esa especie de dificultad para tratar con figuras de autoridad.
Knowledge@Wharton: Si alguien domina un conjunto de habilidades en particular y depende mucho de ellas en el trabajo, ¿eso también puede causarle problemas?
Cast: Es una muy buena pregunta. En Kellogg hablamos de la T del liderazgo. La parte vertical de la T representa el rigor y la experiencia. La parte horizontal representa la gestión y el liderazgo. Muchos estudiantes me dicen: «Me gustaría convertirme en líder o gerente». Bueno, estupendo. Eso es la parte superior de la T. Pero hay que dedicar tiempo a la base de la T para adquirir la credibilidad y la experiencia necesarias para llegar a la parte superior.
¿En qué momento tienes suficiente experiencia en la base para empezar a ampliar tus horizontes? Si lo haces demasiado pronto en tu carrera, por ejemplo, si intentas convertirte enseguida en gerente general, probablemente no tengas la experiencia necesaria para tomar las decisiones adecuadas. Pero si esperas demasiado, te encasillan como especialista funcional en un área concreta. El consejo que suelo dar es que, según la teoría de las 10.000 horas, hacen falta cinco años de práctica deliberada. En cinco años de trabajo constante deberías llegar a dominar bastante bien el marketing, las ventas, las operaciones, los recursos humanos, las finanzas o cualquier otro campo; después, empieza a buscar oportunidades para ampliar tu comprensión del negocio. Pero el mayor error que veo entre los jóvenes con un MBA es que se impacientan con su carrera, van saltando de un lugar a otro y no consolidan la base de la T.
Knowledge@Wharton: ¿Y qué pasa con los jóvenes emprendedores? Muchos acaban de salir de la universidad y carecen de ese coeficiente de liderazgo, pero aun así intentan desarrollar grandes ideas desde cero.
Cast: Los emprendedores son de otra pasta. Dedico todo mi tiempo a trabajar con emprendedores como capitalista de riesgo y a impartir dos cursos de emprendimiento en Kellogg. Existe un perfil de fundador propio de quienes son lo bastante audaces como para salir ahí fuera y crear algo desde cero. Hay un componente genético en su pasión, en la confianza en su idea, en su perfil de riesgo y recompensa y en su deseo de no estar bajo las órdenes de otras personas; todo ello los impulsa a salir ahí fuera y convertirse en emprendedores.
Aun así, tendrán que aprender a la fuerza que deben convertirse en gerentes competentes si quieren que su negocio crezca. Ahí es donde la cosa se pone interesante. Si pueden pasar de fundadores a verdaderos directores ejecutivos a medida que crece la empresa, tendrán que aprender muchas de estas habilidades. Algunos lo consiguen, como Bezos, Gates y Jobs. Otros venden sus empresas o se convierten en presidentes del consejo y buscan a un director ejecutivo que las gestione.
«Una de las principales razones por las que la gente descarrila no es la falta de talento, sino estar en el puesto equivocado».
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Knowledge@Wharton: Las empresas se dan cuenta de que perder empleados es un gasto que no quieren asumir. ¿Eso hace que sus directivos estén más dispuestos a ayudar a los empleados a superar obstáculos que podrían descarrilar sus carreras?
Cast: Lamentablemente, mi investigación encontró lo contrario. Descubrí que las organizaciones son muy cómplices del descarrilamiento de las personas porque vivimos en la era del empleado «1099» [formulario del IRS], el trabajador autónomo. Ya no es como cuando yo empezaba y IBM te ofrecía empleo de por vida. Trabajé 11 años en PepsiCo y pasé por una serie de programas de formación para el desarrollo antes de conseguir mi primer puesto de línea. Esa época ya pasó. Tienes que ocuparte de tu propia carrera porque probablemente tu organización no establecerá un plan de desarrollo formal para lograr que le seas leal.
Pero lo que sí les digo a las organizaciones es que, durante esas evaluaciones anuales de desempeño que todos detestamos, se aseguren de dedicar la mitad del tiempo al desarrollo. No conviertan toda la evaluación en una mirada retrospectiva a lo que hiciste mal y lo que necesitas mejorar. Dediquen la mitad del tiempo a mirar hacia delante y preguntar: «¿Adónde quieres llegar en tu carrera? ¿Cómo puedo ayudarte a conseguirlo? ¿Qué habilidades te faltan? ¿Qué necesidades de desarrollo tienes?». Es mucho más probable que los empleados sigan siendo leales si saben que te importa su progreso personal.
Knowledge@Wharton: ¿Qué les dices a tus estudiantes sobre el desarrollo profesional?
Cast: Lo primero que les digo es que adquieran el hábito de recibir comentarios continuamente y pedirlos. No esperen a la evaluación de desempeño, como hice yo, para descubrir que su gerente tiene una mala opinión de ustedes. En cuanto terminen una presentación o una reunión importante, pregunten: «¿Qué tal salió? Dime una cosa que haya salido bien y otra que podría haber hecho mejor».
Lo segundo que diría es que, si tienen problemas en su carrera y han llegado a un callejón sin salida, les será de gran ayuda buscar un asesor profesional. No tiene por qué ser muy caro. Pueden tener tres o cuatro sesiones, y el asesor cuenta con muchas herramientas que pueden ayudarles a verse con más claridad.
Knowledge@Wharton: Para los empleados que también son emprendedores, puede ser frustrante avanzar por la estructura corporativa para adquirir experiencia cuando lo que quieren es salir ahí fuera y dirigir un negocio. ¿Cómo deberían desarrollar su carrera?
Cast: Todo vuelve a tus motivaciones. A algunas personas las motiva la autonomía; a otras, los logros; a otras, la afiliación; y a otras, un sentido de propósito. Si te motivan la autonomía y los logros, y son motores muy fuertes para ti, probablemente deberías trabajar en una empresa más pequeña o emprender. A mí me motiva la autonomía, así que, al cabo de un tiempo, trabajar en Walmart o PepsiCo me resultaba muy frustrante. Intenta entender tu propio perfil de motivaciones. Hablo mucho de eso en el libro porque, a veces, una de las principales razones por las que la gente descarrila no es la falta de talento: es estar en el puesto equivocado.
