La capacidad de una empresa para atraer, desarrollar y retener al mejor talento es, en última instancia, el factor número uno para alcanzar su máximo rendimiento posible.
Para las empresas multinacionales, el desarrollo del liderazgo nunca termina. Las organizaciones globales necesitan directivos con experiencia internacional, habilidades de comunicación intercultural, capacidad de gestión y dominio de varios idiomas.
En la Alianza Renault-Nissan tenemos equipos que trabajan por todo el mundo, desde París hasta Tokio y los lugares intermedios. La capacidad de inspirar y liderar equipos diversos —unificando a personas de distintas zonas horarias, que hablan diferentes idiomas nativos, proceden de distintas culturas, suelen tener objetivos diferentes y dependen de distintas jerarquías— es un requisito indispensable.
Renault-Nissan no es la única en buscar líderes con perspicacia para los negocios globales. En el sector tecnológico estadounidense, el 75 por ciento de las empresas fundadas por inversores de capital riesgo de Estados Unidos tienen al menos un director ejecutivo, director de tecnología o ingeniero jefe nacido en el extranjero. Entre los directores ejecutivos de las empresas de Fortune Global 500 actuales, el 14 por ciento dirige empresas con sede fuera de su país de nacimiento, un porcentaje que seguirá aumentando en las próximas décadas. La próxima generación de altos directivos seguirá los pasos de Indra Nooyi, de Pepsi; Joseph Jimenez, de Novartis; Anshu Jain, de Deutsche Bank; y Satya Nadella, de Microsoft.
Los directivos con visión global tienen una gran demanda, y las principales multinacionales y sus reclutadores compiten ferozmente por identificarlos y contratarlos.
Entre los directores ejecutivos de las empresas de Fortune Global 500 actuales, el 14 por ciento dirige empresas con sede fuera de su país de nacimiento, un porcentaje que seguirá aumentando en las próximas décadas.”
Al mismo tiempo, quienes se incorporan más recientemente al mercado laboral internacional —la generación milenial— esperan trayectorias profesionales estimulantes y diversas. Quieren pasar de una empresa a otra, de un país a otro, y esperan vivir varias transiciones profesionales. Para muchos mileniales, el concepto de un «empleo para toda la vida» es un anacronismo pintoresco, como optar por usar una máquina de escribir en vez de una computadora.
Dadas estas tendencias del mercado laboral, ¿cómo atraemos y retenemos a los mejores y más brillantes? La Alianza Renault-Nissan tiene tres reglas de oro:
Contratar a los mejores y plantearles retos: El mes pasado, Roland Krüger comenzó su nuevo puesto como director de Infiniti. Hasta hace poco era vicepresidente sénior del Grupo BMW y cuenta con una trayectoria demostrada en los mercados globales, europeos y asiáticos. Será responsable de alcanzar el objetivo de Infiniti de lograr una cuota de mercado mundial del 10 por ciento en el segmento prémium. Esperamos que contrate a otros profesionales de alto rendimiento para ayudar a alcanzar esta meta
Aprovechar a los socios para asegurar una reserva amplia y profunda de talento: Recientemente, Philippe Klein, quien había dirigido el Grupo de Planificación de Renault, fue nombrado director de planificación de Nissan. Este será su tercer cargo en Nissan para el francés, que conoce la gama de productos de Nissan tan bien como cualquiera. Gracias al programa global de gestión del talento de Renault-Nissan, muchos de nuestros gerentes de alto potencial esperan oportunidades profesionales igualmente diversas y estimulantes.
Y, lo más importante, romper el techo de cristal: Los profesionales de alto rendimiento deben llegar a los puestos más altos. Nunca se debe limitar su capacidad para tener éxito por factores anticuados o irrelevantes, como el género, la edad, la raza o la nacionalidad. En Renault hemos logrado avances notables en la promoción de mujeres de alto rendimiento: el año pasado, mujeres ocupaban el 22 por ciento de los 2.000 puestos clave globales de la empresa. Renault tiene cinco mujeres en su comité de dirección, entre ellas Marie-Françoise Damesin. Su trayectoria incluye puestos de liderazgo tanto en Nissan como en Renault; hoy dirige Recursos Humanos de la Alianza y de Renault.
En muchas grandes empresas manufactureras, quienes ascienden a la alta dirección deben tener la misma nacionalidad que la empresa. Sin duda, ese no es el caso de la Alianza Renault-Nissan.
Nissan tiene su sede en Japón, un país que no es conocido por la diversidad en la gestión, y sin embargo 48 de los 100 puestos más altos de Nissan están ocupados por directivos no japoneses procedentes de 17 países distintos.
Hoy esperamos que nuestros directivos sean profesionales creativos, pero muy disciplinados y con mentalidad global.”
A finales del siglo XX, los observadores a veces describían el entorno laboral de la industria automotriz como un «ataúd de terciopelo»: una vez que los directivos alcanzaban cierto estatus y salario, rara vez se planteaban marcharse.
En última instancia, esto tendía a generar estancamiento: falta de innovación y competencia que frenaba el progreso de la industria y la hacía menos atractiva para los profesionales ambiciosos.
Hoy esperamos que nuestros directivos sean profesionales creativos, pero muy disciplinados y con mentalidad global. No tenemos intención de volver a abrir el ataúd de terciopelo, y nos proponemos mantener nuestra trayectoria como uno de los mejores lugares para trabajar del mundo.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Carlos Ghosn es presidente y director ejecutivo de la Alianza Renault-Nissan.
Imagen: Ignacio Ramos (izquierda), gerente de sección de la consultora de selección de personal Hays Recruitment, entrevista a Vicente Balmaseda en las oficinas de Hays en el centro de Madrid. TREUTERS/Susana Vera
