¿Qué hace que a los empleados les importe su trabajo?
El dinero es lo que hace que los trabajadores acepten un empleo, pero no consigue que hagan un esfuerzo adicional. Para entender mejor qué nos impulsa, Dan Ariely, profesor de economía conductual y psicología en la Universidad Duke, diseñó una serie de experimentos para descubrir las raíces de la motivación intrínseca.
Ariely, autor de libros superventas sobre la irracionalidad y la deshonestidad (uno de los cuales dio lugar a un documental), condensó sus hallazgos en un libro, Payoff: The Hidden Logic That Shapes our Motivations, y habló de ellos en una entrevista con Quartz.
Haz que el trabajo sea gratificante
En uno de sus experimentos, Ariely pidió a los participantes que construyeran juguetes de Lego llamados Bionicles y les pagó 2 dólares por el primero que hicieron, y un poco menos por cada juguete posterior. En un grupo, tras recibir el Bionicle terminado, los investigadores de Ariely lo dejaban a un lado. Con el otro grupo, los investigadores empezaban a desmontar los juguetes en cuanto los recibían. En el primer grupo, los participantes construyeron un promedio de 11 Bionicles antes de rendirse. El segundo grupo —a quienes Ariely compara con Sísifo, el personaje de la mitología griega condenado a hacer rodar eternamente una roca cuesta arriba— abandonó tras hacer apenas siete. Otros experimentos similares reforzaron el mensaje: «La gente quiere sentir que está contribuyendo», dijo Ariely a Quartz. «Quiere tener un propósito, sentir que el trabajo en sí tiene un impacto».
Para lograrlo, Ariel recomienda que los empleadores muestren a sus trabajadores cómo sus productos o servicios ayudan a las personas. Esto es más fácil en algunos sectores, como la fabricación de medicamentos contra el cáncer, que en otros, como la producción de refrescos. Pero incluso en ese caso, los empleadores pueden «destacar el placer, el dulzor e incluso el sonido de abrir una lata».
Las empresas deberían ofrecer a los trabajadores información sobre sus operaciones y permitirles participar mediante reuniones generales y otros eventos. Ofrecerles participaciones —como hizo el fabricante de yogur Chobani cuando prometió a sus empleados acciones por un valor equivalente al 10% de los ingresos de una futura venta o salida a bolsa— puede ayudar a que se impliquen en el éxito de la empresa. «Darles una participación en la empresa, aunque sea pequeña, les da un sentido de pertenencia», dijo Ariely.
Confía en tus empleados
Nada socava tanto la motivación como la burocracia y las normas. Las organizaciones tienen reglamentos y procedimientos para estandarizar las operaciones, pero al reducir la autonomía de los empleados, refuerzan la idea de que los trabajadores son engranajes reemplazables de una máquina. En el peor de los casos, depender demasiado de normas y procedimientos puede perjudicar a la organización, ya que los trabajadores encuentran maneras de manipular el sistema. «Cada vez que intentas crear normas, se abre una brecha entre las normas y su propósito», dijo Ariely. Fue a través de esa brecha que los empleados de Wells Fargo se dieron cuenta de que podían cumplir sus objetivos de ventas abriendo cuentas falsas a nombre de sus clientes.
Muchas normas existen porque las empresas no toleran en absoluto la mala conducta de los empleados, por lo que todos —incluida la mayoría que actúa con ética— quedan sometidos a las mismas ataduras que minan la moral. Al flexibilizar los reglamentos, las empresas quizá vean que algunos empleados se aprovechan, pero más personas usarán la libertad recién adquirida para cumplir los objetivos de la empresa de formas más creativas. «Cuando confías en la gente, puede prosperar», dijo Ariely.
Citó el caso de una gran cadena hotelera con la que trabajó y que dependía del telemarketing. Sus empleados tenían instrucciones de leer un guion para vender productos, aunque supieran que no era adecuado para los clientes. Cuando se les permitió apartarse del guion, los clientes quedaron más satisfechos y las ventas aumentaron, dijo. «La falta de tolerancia ante los resultados negativos limita el potencial de los positivos».
Plantéales retos
Cuanto más esfuerzo ponemos en nuestro trabajo, más orgullo sentimos por él. En otro experimento, Ariely pidió a los participantes que hicieran grullas y ranas de origami doblando papel. Cuando preguntó a quienes las habían hecho cuánto pagarían por sus creaciones, estos ofrecieron, en promedio, cinco veces más que otros posibles compradores. Y cuando dificultó deliberadamente la tarea al omitir detalles clave de las instrucciones de origami, el precio que ofrecieron los compradores objetivos bajó, pero el valor que quienes las habían hecho les atribuían se disparó.
En otro ejemplo, Ariely cuenta la historia de las mezclas para pasteles de P. Duff & Sons, que se lanzaron en la década de 1940. El producto inicial solo requería que quienes cocinaban en casa añadieran agua para preparar un pastel, pero no se vendía bien. Las mezclas empezaron a venderse únicamente cuando se hicieron un poco más complicadas y hubo que añadir leche y huevos. Ese poco de trabajo adicional hizo que quienes las preparaban sintieran que habían logrado algo y que valiera la pena hornear los pasteles.
Los trabajadores encuentran más sentido en las tareas difíciles que en los trabajos fáciles o rutinarios, dijo Ariely. Los empleadores pueden atender esa necesidad asignándoles tareas nuevas o dándoles funciones que les supongan un reto.
Replantea las bonificaciones
Las bonificaciones en efectivo son, en esencia, sobornos para que la gente haga su trabajo, dice Ariely. «Lo que dicen es: “sabes lo que hay que hacer, pero no te interesa”».
Ariely y algunos otros economistas recurrieron a Intel para probar distintas formas de motivar a los empleados. Querían saber qué aumentaría la productividad de los trabajadores de una fábrica de semiconductores: una bonificación en efectivo, un vale para una pizza, una nota de agradecimiento de su jefe o ninguna recompensa. Al comienzo del día, se fijaban cuotas de producción para los empleados y se les decía que recibirían la bonificación si alcanzaban su objetivo.
El dinero no solo fue la peor de las tres recompensas, sino que también tuvo el efecto más breve. Al día siguiente de repartir las bonificaciones, los trabajadores que recibieron dinero fueron un 13% menos productivos que quienes no recibieron nada. El rendimiento de los empleados que recibieron notas o pizzas se mantuvo relativamente alto durante unos días tras la recompensa, antes de volver gradualmente a su nivel habitual.
Ariely cree que el dinero tuvo menos efecto porque pensamos y actuamos en plazos más largos, y las motivaciones de un solo día son menos importantes que otras más duraderas, como encontrar sentido al trabajo y sentir que el empleador nos valora. En lugar de pagar bonificaciones en efectivo, recomienda que las empresas consideren otras recompensas que demuestren interés por la salud y el desarrollo de sus trabajadores a largo plazo, como contribuir a fondos para la educación universitaria de sus hijos. Ariely admite que esto puede parecer paternalista, pero reconoce que la vida es difícil y que la mayoría de la gente no ahorra lo suficiente. Una empresa que explicara que vela por las familias de sus empleados podría recibir a cambio más lealtad y esfuerzo.
Ninguna técnica permitirá desarrollar todo el potencial de todos los empleados. Pero las empresas que experimenten tendrán más éxito que las que nunca lo intentan.
