Cuando terminé la universidad, mis padres me llevaron aparte y me dijeron: «La mayoría de la gente tiene tiempo o dinero. El truco consiste en intentar tener ambas cosas». Aunque esta premisa sigue siendo tan cierta ahora como entonces, hoy la diferencia es que la economía bajo demanda ofrece una forma de que estos dos grupos intercambien entre sí. De hecho, la pequeña pero creciente con rapidez economía bajo demanda está revolucionando el comportamiento comercial en todo el mundo, y trae consigo profundas implicaciones para la gestión de la plantilla y los recursos humanos.
Las organizaciones llevan décadas buscando reducir costes y aumentar la eficiencia. En muchas empresas de todo el mundo aún existe el antiguo modelo de «contratar y despedir»: contratar cuando las cosas van bien y despedir cuando van mal. Las organizaciones con departamentos de recursos humanos consolidados reconocen la falta de visión de este enfoque y el riesgo de perder talento clave valioso en el proceso. Esto ha dejado a las empresas ante dos opciones principales: primero, externalizar las tareas no esenciales a personal contratado o basado en proyectos; y segundo, centrar la experiencia de los empleados a tiempo completo en tareas de mayor valor añadido. El reto, por supuesto, es tener la capacidad y la perspectiva necesarias para distinguir entre la plantilla esencial (las personas que se desea tener en nómina) y la plantilla flexible o ampliada (personal temporal, contratistas, trabajadores autónomos y otros). No es una tarea menor. De hecho, sobre todo en las grandes organizaciones, es imposible implementarlo con éxito sin contar con un sistema sólido de gestión de la plantilla.
Hace poco encontré un excelente artículo titulado «Workers on Tap» en The Economist, que ponía a Pfizer como ejemplo. En 2008, el gigante farmacéutico adoptó una estrategia para aprovechar su capital humano de manera más eficiente mediante el ya célebre programa PfizerWorks. Al analizar las actividades de sus empleados, Pfizer descubrió que, en lugar de centrarse en el trabajo de gran valor para el que habían sido contratados, en realidad dedicaban entre el veinte y el cuarenta por ciento de su tiempo a tareas rutinarias, como introducir datos, investigar o preparar diapositivas de PowerPoint. El programa PfizerWorks se creó para externalizar tareas tácticas específicas, en vez de puestos de trabajo. Los empleados de Pfizer hacen clic en un único botón del escritorio de su ordenador, que los lleva al sitio de PfizerWorks. Describen lo que necesitan en un formulario en línea, que se envía a una de dos empresas de externalización de servicios.
Hoy, la nueva estrella del mundo de la externalización es la economía bajo demanda. Uber es probablemente el ejemplo más conocido de cómo conectar a personas que necesitan algo (como que las lleven al aeropuerto) con trabajadores autónomos capaces de satisfacer esa necesidad (en este caso, usando su coche como taxi). La economía bajo demanda combina una plantilla flexible con la potencia de los teléfonos inteligentes actuales, que, por comparación, ahora cuentan con más capacidad de cálculo que los ordenadores de escritorio de la década de 1990.
Sabemos por múltiples estudios sobre el futuro del trabajo que los empleados desean mucha más flexibilidad, a medida que las alternativas a las relaciones tradicionales entre empleador y empleado ganan popularidad y las grandes empresas occidentales abandonan la mentalidad del «empleo para toda la vida».
A primera vista, contratar a trabajadores independientes tiene mucho sentido. Las empresas pueden incorporar rápidamente a trabajadores, algo crucial para alcanzar sus objetivos de crecimiento. Pueden ampliar o reducir con rapidez su plantilla en función de la demanda. Y, por supuesto, el ahorro de costes que consiguen al no tener que pagar prestaciones a los empleados es fundamental para sus resultados finales.
Entonces, ¿es probable que pasemos por completo al modelo bajo demanda? La respuesta breve es no. Es cierto que los contratistas independientes no están sujetos a las mismas leyes laborales sobre salario mínimo u horas extraordinarias, seguro por discapacidad o desempleo, y también están exentos de otras prestaciones, lo que los hace más baratos que los empleados. Sin embargo, las empresas bajo demanda, como Uber, el ejemplo que mencioné antes, se enfrentan cada vez más a impugnaciones legales y sanciones por clasificar erróneamente a estos trabajadores y negarles prestaciones. Además de las posibles sanciones económicas a corto plazo, estas demandas podrían amenazar los propios modelos de negocio de muchas empresas bajo demanda a largo plazo. De hecho, Uber es ilegal ahora en algunos países.
Personalmente, desde la perspectiva de los recursos humanos, creo que seguiremos viendo una combinación de talento esencial y estratégico con personal eventual contratado para proyectos. Esto plantea sus propios retos particulares. Si la plantilla está cambiando, también deben cambiar los requisitos de los sistemas de gestión de la plantilla. ¿Es siquiera posible gestionar eficazmente una plantilla bajo demanda, de manera armoniosa e integral, con la misma perspectiva que tenemos sobre el personal a tiempo completo? En la segunda parte de este blog explicaré por qué esto es, en realidad, una oportunidad para los responsables de recursos humanos y cuál es la mejor manera de equilibrar las necesidades tanto de la plantilla esencial como de la externa.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Eric Brunelle es colaborador de SCN.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras pasa bajo el Arche de la Défense. REUTERS/Christian Hartmann
