Casi todas las empresas se dan cuenta de que la transición a lo digital es clave para su futuro. Sin embargo, muchas tienen dificultades con el proceso. Anand Swaminathan, socio sénior de McKinsey, ayuda a las empresas a racionalizar sus iniciativas digitales. Es coautor, junto con Jürgen Meffert, de un libro titulado Digital@Scale: The Playbook You Need to Transform Your Company. Swaminathan habló con Knowledge@Wharton sobre por qué la rapidez es clave para transformar las empresas en la era digital, en el programa Knowledge@Wharton de Wharton Business Radio, en el canal 111 de SiriusXM.
A continuación, se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Con qué frecuencia observa que esta forma de pensar en lo digital no forma parte de la cultura general de una empresa?
Anand Swaminathan:Es una pregunta interesante porque creemos que lo digital está muy extendido; forma parte de la mentalidad de todos los directivos de todas las organizaciones. Sin embargo, a veces vemos que las organizaciones todavía están tratando de determinar qué significa lo digital para ellas. ¿Por qué deberían pensar en ello? ¿Cómo deberían hacerlo? En ocasiones, vemos que las organizaciones se consideran adelantadas y creen que no necesitan pensar en lo digital ni en sus efectos en la organización; o quizá piensan que aún no están preparadas. Su sector todavía no ha llegado a ese punto y prefieren esperar para ver qué sucede.
Knowledge@Wharton:Cuesta creer que haya personas que digan que su sector todavía no está preparado para ello.
Swaminathan:Es un verdadero desafío cuando las organizaciones creen que lo digital quizá no afecta a su sector o que este es inmune a sus efectos. Lo que deben hacer es determinar dónde puede desempeñar un papel lo digital y cómo puede generar valor tanto para sus clientes como para la empresa. Es difícil si no están preparadas o no están pensando en ello.
Knowledge@Wharton:Supongo que se trata de una mentalidad descendente: para que su empresa lleve a cabo una transformación digital total, necesita el respaldo de todos sus directivos.
Swaminathan:Por supuesto. Como mencionamos en el libro, alguien como Jeff Immelt, exdirector ejecutivo y presidente de GE, impulsó el cambio en la manera de concebir lo digital en una empresa industrial como GE. En muchos casos, vemos que el director ejecutivo y el equipo directivo de alto nivel son los verdaderos agentes del cambio en lo digital, especialmente cuando se trata de impulsar la transformación digital a gran escala.
Knowledge@Wharton:Si pensamos en el alcance general de los negocios, lo digital todavía es bastante nuevo.
Swaminathan:Así es. Es importante definir qué significa realmente lo digital para cada organización, porque puede manifestarse de distintas maneras en cada una. Puede ser una capacidad impulsada por la tecnología, basarse en la experiencia del cliente o estar relacionada con los canales. Lo primero que hacen los directivos es traducir qué significa lo digital para ellos, para sus empleados y para sus clientes. Una vez que lo determinan, pueden indicar hacia dónde deben avanzar para alcanzar una escala real.
Knowledge@Wharton:En parte, se trata de entender las ventajas y desventajas de la empresa al transformarse y adoptar una mentalidad digital.
Swaminathan:Creo que has señalado algo importante: entender las fortalezas y las áreas de desarrollo de una organización. Muchas organizaciones cuentan con un conjunto básico de capacidades que no queremos perder ni alterar cuando pensamos en integrar capacidades digitales en ellas. En el libro abordamos cómo identificar esas competencias esenciales para los empleados, la organización y los clientes. ¿Cómo pensar entonces en el punto de encuentro donde lo digital puede acelerar aspectos como los modelos de negocio?
Tomemos GE como ejemplo: es un gigante industrial. Lo que hizo fue aprovechar lo digital para crear un nuevo modelo de negocio y decir: «Ahora quiero dedicarme al negocio de los datos y los servicios. ¿Cómo puedo obtener datos de estos activos extraordinarios que creamos e instalamos para nuestros clientes y, luego, atenderlos aún mejor?»
Knowledge@Wharton:Lo está viendo desde una perspectiva global, ¿correcto?
Swaminathan:Lo «global» es digital. En definitiva, lo digital no tiene fronteras ni restricciones lingüísticas. Hay organizaciones que intentan descubrir cómo expandirse globalmente, cómo influir en los clientes de distintas regiones y cómo aprovechar lo digital para hacerlo con más eficacia. Pienso, por ejemplo, en los minoristas de América del Norte: grandes empresas que buscan vender sus productos y servicios, pero que han aprovechado las capacidades digitales para llegar a clientes de distintos mercados y hacer cosas diferentes. Ya sea Amazon compitiendo en Asia o Alibaba compitiendo en Estados Unidos, hay minoristas que han adoptado lo digital para llegar a los clientes; es un desafío global.
Knowledge@Wharton:Hemos visto un cambio, especialmente en la última década, más o menos: los empleados se sienten más cómodos con el tipo de relación que tienen con los líderes del equipo directivo, y pueden plantearles problemas. ¿También lo observa?
Swaminathan:Sí. A principios de la década de 1980, un ingeniero de Kodak tuvo la idea de que las imágenes digitales serían el futuro y creó un dispositivo capaz de capturarlas y mostrarlas. El director ejecutivo y los directivos de entonces dijeron: «No, gracias; nosotros fabricamos película fotográfica». Hoy, esa mentalidad es muy distinta. Los líderes de las organizaciones buscan que sus equipos impulsen la innovación y creen las próximas ideas en las que deben pensar. ING recurre a lo que denomina «escuadras» o «tribus», equipos interdisciplinarios que impulsan la innovación y aportan ideas para que la organización atienda mejor a sus clientes, invente productos nuevos y entre en nuevos mercados. Es una mentalidad muy distinta de la que vimos en las décadas de 1980 y principios de 1990.
Knowledge@Wharton: La capacidad de hacerlo se traduce en beneficios para los resultados de la empresa a largo plazo.
Swaminathan:Los beneficios para los resultados son fundamentales. Pero también buscan aumentar los ingresos. Es extraordinario que las organizaciones digan que lo digital puede repercutir muy rápidamente tanto en los ingresos como en los resultados. El segundo aspecto es la rapidez con que se pueden afectar esos distintos indicadores. Los directores ejecutivos ya no se limitan a decir: «Bueno, veamos la rentabilidad o los ingresos». Ahora preguntan por el ROA, es decir, el rendimiento de la inversión publicitaria. ¿Cuál es mi MROI, el rendimiento de la inversión en marketing? Tienen nuevos indicadores para medir el impacto de lo digital y los evalúan con rapidez.
Knowledge@Wharton:Pero ¿es la idea de cambiar dentro de una empresa algo que los empleados todavía abordan con cautela?
Swaminathan:Muchas organizaciones todavía tienen que recalcar a sus empleados la importancia de lo digital y del cambio. Los empleados no aceptan la idea a ciegas porque están mejor informados. Quieren entender mejor lo que ocurre en la empresa antes de aceptar sin más que lo digital implica un cambio positivo. Quieren saber exactamente en qué consistirá el cambio, cómo afectará a la organización y a su trabajo diario antes de comprometerse plenamente.
Hay que superar ese desafío. Pero lo interesante es que las organizaciones lo están haciendo cada vez más rápido. Se nos acaba el tiempo. El momento de hacer ese cambio es ahora. Las organizaciones están viendo que se acelera el ritmo al que buscan impulsar ese cambio.
Hoy, la rapidez es un elemento clave de la ecuación. Al reflexionar sobre las organizaciones con las que hablamos mientras escribíamos el libro, encontramos un tema común: se nos acaba el tiempo. La competencia nos llega desde muchos ángulos nuevos. Tenemos competidores que nunca habíamos imaginado. ¿Cómo deberíamos replantear nuestros modelos de negocio? ¿Cómo deberíamos rediseñar nuestras capacidades empresariales y revisar nuestros cimientos? Tenemos que actuar ahora y con rapidez.
Knowledge@Wharton:¿La libertad que sienten algunos empleados abre oportunidades para una mayor innovación?
Saminathan:Alrededor del 90 % de los datos del mundo se ha generado tan solo en los últimos tres años. Esto significa que los empleados y los clientes disponen de un volumen de datos mucho mayor que pueden analizar e interpretar. ¿Cómo aprovechan las organizaciones esa enorme cantidad de datos? Vemos que aceleran el ritmo del cambio porque están mejor informadas. Los empleados siempre piensan: «Si tengo mejores datos, estaré mejor informado, tomaré mejores decisiones y lo haré más rápido». Esa es la tendencia que observamos.
Knowledge@Wharton:Todavía no comprendemos por completo qué se puede hacer con todos esos datos.
Swaminathan:Sin duda, estamos en una etapa muy temprana, y ese plazo es bastante acertado. La mayoría de las organizaciones utiliza alrededor del 5 % de los datos a los que tiene acceso y de los datos que genera para fundamentar sus decisiones. Apenas están empezando a comprender cómo utilizar los datos e incluso qué datos tienen. Así que tienes razón: quizá haga falta una década para liberar plenamente el potencial de todos los datos que poseen estas organizaciones.
Pero hay otro aspecto que mencionamos en el libro sobre la inteligencia artificial y el aprendizaje automático. Aunque los seres humanos quizá no puedan seguir el ritmo de ese volumen de datos ni analizarlo todo para fundamentar sus decisiones, ¿qué papel desempeñan las capacidades de inteligencia artificial y aprendizaje automático para ayudarles a decidir más rápido? Aunque Elon Musk y Mark Zuckerberg parecen estar manteniendo ahora en Twitter un debate histórico sobre los efectos de la inteligencia artificial, apenas estamos empezando a conocer las verdaderas capacidades de esta tecnología. ¿Tenemos las herramientas necesarias para incorporar, almacenar, procesar y enriquecer esos datos, y así realizar el análisis adecuado? ¿Qué papel desempeñarán la IA y el aprendizaje automático en nuestras decisiones empresariales del mañana? Creo que todavía es pronto, pero el impulso ya existe —como ocurrió con lo digital hace aproximadamente una década— y quizá se extienda a la próxima ola.
Knowedge@Wharton:¿Cómo están reaccionando los directores ejecutivos ante estos cambios?
Swaminathan:Los directores ejecutivos han hecho varias cosas bastante interesantes. En primer lugar, han cambiado la dinámica de sus equipos. Sus equipos directivos han evolucionado y ahora están formados por personas que comprenden a fondo las nuevas capacidades, los nuevos conjuntos de datos y las nuevas tecnologías disponibles para impulsar sus empresas con más eficacia.
En segundo lugar, los directores ejecutivos están cambiando la composición de sus consejos de administración. Tanto las empresas cotizadas como las privadas están reconsiderando y replanteándose quiénes forman parte de sus consejos. ¿Cuentan con las personas adecuadas, con el respaldo y los conocimientos necesarios? En tercer lugar, han pasado de la experimentación —que caracterizó lo digital hace unos años— a pensar en términos de escala. Por eso, nuestro libro llega en el momento oportuno: ya no se trata de qué es lo digital, sino de cómo implementarlo a gran escala para empezar a ver el valor que aporta a la organización.
Knowledge@Wharton:¿Cuánto cree que impulsarán este cambio los directivos y los empleados?
Swaminathan:Creo que los directivos y los empleados desempeñan un papel muy importante como innovadores dentro de la organización. También cumplen una segunda función: ejecutar la visión y desarrollar las capacidades en las que vamos a apostar. Aunque el equipo directivo de alto nivel es, sin duda, el agente del cambio y el responsable de defender la financiación de estas iniciativas e impulsar el cambio cultural, los empleados y los directivos se preguntan: «¿Podemos innovar más que la competencia? ¿Cómo lo hacemos? ¿Podemos ejecutar con rapidez para impulsar estos cambios en toda la organización?». Siguen siendo, y serán, fundamentales para que la visión se haga realidad; de lo contrario, nos quedaremos con una gran visión sin ejecutarla.
