Las empresas esperan que todos sus empleados se comporten respetuosamente en el lugar de trabajo, pero no siempre ocurre así. La falta de profesionalidad puede poner en peligro el futuro de un empleado, aislar a sus compañeros, molestar a los clientes y contaminar la cultura corporativa en general. La falta de civismo en el ámbito sanitario puede ser especialmente perjudicial, porque los errores de empleados angustiados pueden tener consecuencias graves. La Facultad de Medicina Perelman de la Universidad de Pensilvania ha puesto en marcha una Campaña por la profesionalidad para mitigar esos conflictos.
Jody Foster, profesora clínica asociada de Psiquiatría en Perelman y jefa del Departamento de Psiquiatría del Hospital de Pensilvania, es la directora clínica ejecutiva de la campaña por la profesionalidad. Habló con el programa de radio Knowledge@Wharton en SiriusXM sobre por qué Penn Medicine lidera la iniciativa para recuperar el civismo en el lugar de trabajo y, quizá, en la cultura en general.
A continuación, la transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Hace dos años, usted fue coautora de un libro titulado El imbécil de mi oficina: cómo tratar eficazmente con personas difíciles en el trabajo. Esta campaña trae a la memoria ese libro, porque la falta de profesionalidad es una preocupación creciente. Cuéntenos sobre la campaña.
Jody Foster: Este es un problema absolutamente generalizado y, hoy en día, se ha convertido mucho más en un tema de conversación cultural. La cultura está cambiando. Últimamente, es prácticamente imposible leer un artículo o escuchar las noticias sin oír algo sobre el comportamiento de alguien. El umbral cultural de tolerancia a la falta de civismo y a los lapsos de profesionalidad ha bajado mucho.
[El decano de la Facultad de Medicina Perelman] Larry Jameson estaba revisando algunos comentarios de nuestros estudiantes de Medicina sobre sus experiencias en ciertas rotaciones clínicas. Al leerlos, quedó muy claro que la profesionalidad es un problema aquí mismo, en nuestra institución, y que debemos abordarlo de manera estructurada.
La campaña se anunció en mayo y se decidió crear el cargo de decano adjunto de profesionalidad. Tuve la suerte de que me eligieran para asumir esa función. Hemos estado haciendo varias cosas para sentar las bases y construir la estructura de profesionalidad que, con el tiempo, cambiará nuestra cultura. Una de ellas es definir nuestros valores. ¿Qué significa la profesionalidad en Penn Medicine? ¿Cuál es nuestro código de conducta?
Creo que los códigos de conducta pueden resultar un poco curiosos, porque cuando uno está a punto de portarse mal o de hacer algo terrible, no dice: «Oye, espera, déjame consultar el código de conducta para ver si puedo hacerlo». Al mismo tiempo, el código expresa aquello en lo que uno cree y su sistema de valores. Esto es importante en prácticamente todos los aspectos del trabajo, sobre todo cuando se incorpora a alguien a una organización.
Cuanto más claro tenga, al entrevistar a alguien, cuál es su cultura y su sistema de valores, mejor podrá transmitir las reglas de convivencia. Así podrá comunicar a quienes se postulan a un puesto en su organización si ese es un lugar que encaja con su identidad o no. Esto ayuda a las personas a decidir mejor si encajan en determinadas culturas. Eso por sí solo puede evitar muchos de los conflictos que surgen en el lugar de trabajo.
Knowledge@Wharton: ¿Es en esa etapa de recursos humanos donde empieza la profesionalidad para toda la empresa?
Foster: Diría que las incompatibilidades culturales son una de las principales causas de los conflictos en el lugar de trabajo. Es solo una parte de nuestra campaña por la profesionalidad, pero es muy importante. Lo es tanto que estamos desarrollando algo que llamamos perfil de éxito, para el que hemos recopilado los cinco o seis lapsos o incumplimientos de la profesionalidad más frecuentes.
Son situaciones que se repiten una y otra vez, y estamos cambiando el enfoque y preguntándonos: «Si así es el comportamiento que no respaldamos, ¿cómo es el comportamiento que queremos fomentar?». A partir de eso, estamos creando una plantilla de perfil de éxito, para que cuando pensemos en ascender a alguien o concederle un premio, podamos decir: «Esta persona realmente encarna o ejemplifica estas cualidades».
Sin duda, creo —y me parece acertado— que las personas no son malintencionadas por naturaleza. Nadie se propone ser una persona conflictiva. Somos personas; todos tenemos rasgos y características. Nos acompañan siempre, en casa, en el trabajo y donde sea. Si, sin querer, nos encontramos en una cultura donde nuestra manera de desenvolvernos en el mundo no funciona, surgirán conflictos.
Knowledge@Wharton: Muchas empresas tienen programas de bienestar para mejorar la salud física de sus empleados. ¿Debería haber también programas para mejorar su salud mental?
Foster: Mejorar el bienestar, por definición, mejora la salud mental. El trabajo es estresante por naturaleza, según lo que uno haga. Solo alguien muy afortunado tiene un trabajo que consiste únicamente en disfrutar y relajarse todo el día. Incluso el hecho de prestar atención al bienestar y a las cosas que agobian a una persona en el trabajo es importante, porque esos pequeños detalles, sumados, conforman la jornada laboral. Y la suma de las jornadas conforma la vida laboral.
Knowledge@Wharton: La profesionalidad no es responsabilidad exclusiva de los empleados. Llega hasta los altos cargos ejecutivos. Todos hemos visto noticias sobre la falta de profesionalidad en los niveles más altos.
Foster: Exactamente, y por eso es tan importante que haya un código aceptado por todos: un código ético, un contrato social que exija rendir cuentas y establezca cómo nos comportamos aquí. Si el director ejecutivo o alguien de la alta dirección no se comporta así y ese comportamiento sigue propagándose pese a las declaraciones en sentido contrario, todo el proceso se verá socavado. Es como tener una política de tolerancia cero ante ciertas conductas y, cuando alguien la infringe, decir: «Ah, bueno, por esta vez». Simplemente no funciona.
Knowledge@Wharton: Cada vez más empresas recurren a equipos de trabajadores, en lugar de a empleados individuales, para colaborar y llevar adelante proyectos. Esa dinámica exige profesionalidad.
Foster: Tenemos que crear lo que llamamos culturas psicológicamente seguras, donde, si ocurre algo en el equipo o con un compañero que resulte molesto, perturbador, difícil o lo que sea, uno pueda decir sin miedo: «No me gusta», «Eso no me parece bien» o «No me gusta lo que acabas de hacer». Gran parte del ruido en torno a la falta de civismo y de profesionalidad se debe a que simplemente no intervenimos directamente entre nosotros en el momento en que surgen estas situaciones.
Si en un equipo hay alguien que sobresale por entorpecer de verdad distintos aspectos del funcionamiento del grupo y nadie se siente lo bastante seguro como para darle su opinión, intervenir o hacer cambios estructurales, habrá un problema que acabará hundiendo a todo el equipo.
Knowledge@Wharton: Pasemos al ámbito de la medicina. ¿Hasta qué punto son frecuentes estos problemas en los hospitales y en el sector médico en general?
Foster: Estos problemas están por todas partes, y diría que son tan frecuentes en el sector médico como en cualquier otro. En el ámbito médico, lo que está en juego es más importante, porque si hay comportamientos que socavan una cultura de seguridad, quienes están al límite mientras cuidan de otras personas tienen más probabilidades de cometer errores. Y entonces la situación se vuelve peligrosa.
Tratamos con personas enfermas. La tarea consiste en averiguar qué les ocurre y ayudarlas a mejorar. Si nos involucramos demasiado en todo ese ruido secundario, obviamente nos distraerá de nuestra misión. Por eso este ámbito entraña tanto riesgo.
Las incompatibilidades culturales son una de las principales causas de los conflictos en el lugar de trabajo.
Knowledge@Wharton: ¿Establecer un estándar de profesionalidad en un hospital es igual que hacerlo en cualquier otra empresa?
Foster: Completamente. Siempre bromeaba diciendo que, cuando llegó el momento de decidir el título del libro, lo llamamos El imbécil de mi oficina. Pero con la misma facilidad podría haberse titulado El imbécil en el consultorio de mi médico, El imbécil en mi dormitorio o El imbécil en mi iglesia. Sea cual sea el lugar, da igual. Estas situaciones se dan en todas partes.
Knowledge@Wharton: Por muy bien que funcione una organización, siempre habrá alguien que la perturbe, que arme revuelo y no quiera seguir el camino habitual.
Foster: Un dato interesante al respecto: en muchos casos, la persona a la que se percibe como conflictiva ni siquiera sabe que se la ve así. Los datos muestran que, en alrededor del 80 % de los casos, si uno simplemente le señala a alguien su comportamiento, esa persona dirá: «Ah, no lo sabía», y dejará de hacerlo. Pero no intervenimos porque resulta incómodo. Dejamos que las cosas se descontrolen, lo que transmite implícitamente a quien se comporta mal que su conducta está bien. Así es como estos problemas crecen como virus.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo puede una empresa empezar un programa como este?
Foster: En gran medida, se trata de conocerse a uno mismo. Por eso empezamos, de nuevo, por nuestros valores y nuestro código de conducta. Cuanto más claro tengamos qué es aceptable y qué no en nuestra cultura, más claros estarán nuestros límites. ¿Qué buscamos en alguien a quien contratamos, ascendemos o premiamos? ¿Qué clase de lugar queremos que sea este? Esto es tan pertinente para una persona como para una empresa. Cuanto mejor nos conozcamos, mejor podremos comunicar qué es aceptable y qué no en nuestro entorno. Eso forma parte del sistema estratégico para reducir el número y la intensidad de los conflictos.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo deberían lidiar los empleados con la persona conflictiva de la oficina?
Foster: Nuestra tendencia natural es hablar del tema entre nosotros junto a la máquina de agua, lo que hace perder tiempo, reduce la productividad y nos distrae, afectando al funcionamiento de la empresa. Yo recomendaría intervenir directamente. Como dije, en el 80 % de los casos la persona no sabe que ese comportamiento que ha mantenido durante 30, 40 o 50 años supone aquí un problema. Cuando se lo dicen, puede que responda: «Bueno, así soy yo. Que te den». En ese caso, uno entiende mejor con quién trata. Lo más probable es que diga: «Ah, no me había dado cuenta de que eso era un problema. Lo siento mucho».
Como tendemos naturalmente a repetir nuestros patrones de conducta, seis meses después, cuando esa persona vuelva a comportarse así porque le sale de manera natural, podrá decirle: «Oye, Joe, estás haciendo otra vez eso de lo que hablamos». Es mucho más fácil recordárselo que esperar seis meses, un año o diez años y entonces decirle: «Esto que llevas haciendo toda la vida es un problema».
Knowledge@Wharton: Pero también hay que hacerlo a través de la estructura y los procedimientos adecuados de la empresa. No se puede acabar siguiendo el camino de la persona conflictiva.
Foster: Fíjese en los datos de la empresa de consultoría de gestión ghSMART: indican que una mala contratación cuesta entre 15 y 20 veces el salario de esa persona. Si se le permitiera contratar a su propio equipo, los costes se dispararían exponencialmente. Así que sí, absolutamente. Pero todo empieza con la comunicación directa. Cuanto más podamos cortar los problemas de raíz, hablar con franqueza, intervenir pronto y ser claros y concisos al explicar qué está saliendo mal, mejor se entenderá el mensaje. Y mejor será recibido.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo debería la dirección gestionar a la persona conflictiva?
Foster: Esto ocurre en todos los sectores. No es raro que se conceda un trato especial a quien genera grandes ingresos, lo que socava de verdad la moral de una institución. Por eso, todo empieza desde arriba. Es necesario que la dirección respalde la iniciativa. Por eso es estupendo que Penn haya puesto en marcha una campaña por la profesionalidad desde el decanato. La dirección debe apoyar que este comportamiento no se tolere, seas quien seas y venga de donde venga. Y no prosperarás aquí si eso es lo que aportas.
Una mala contratación cuesta entre 15 y 20 veces el salario de esa persona.
Ese mensaje, por sí solo, es extraordinariamente importante. Crea las condiciones propicias para un entorno seguro, donde las personas puedan decir directamente y en el momento, con menos reparos: «Esto que estás haciendo ahora mismo me supone un problema. Te explico por qué. ¿Puedes dejar de hacerlo, por favor?». Cuando eso no funciona o resulta demasiado incómodo, existe una estructura directiva dispuesta y capacitada para recibir las quejas o inquietudes y actuar al respecto. Cuando esa estructura no existe, es algo que puede ir minando de verdad la moral de una organización.
Knowledge@Wharton: ¿El movimiento #MeToo y la cultura en general han dado más importancia a recuperar el civismo en el lugar de trabajo?
Foster: Absolutamente. Eso también tiene otro efecto secundario: frente a quienes se quejan o tienen inquietudes están las personas que no quieren provocar quejas y no saben cómo actuar. Mucha gente anda por ahí con una camisa de fuerza emocional y dice: «No sé qué puedo hacer y qué no». De nuevo, cuanto más claro tengamos qué está bien y qué no, más fácil será para todos reconocer lo abominable e intervenir ante ello.
Nuestro código consta de 10 pautas generales. Nos inspiramos en los Diez Mandamientos y adoptamos 10 principios básicos: si uno no puede suscribirlos, es casi como señalarse a sí mismo y decir: «Voy a ser un problema».
Knowledge@Wharton: ¿Ya están viendo un impacto en Penn Medicine?
Foster:Estamos viendo un impacto enorme. Ha aumentado considerablemente el número de problemas que salen a la luz. Se presta mucha más atención al comportamiento y menos a algunas de las otras cuestiones que hemos señalado. Estamos interviniendo más. Personalmente, recibo más de 100 llamadas al mes en mi celular de personas que me preguntan: «Oye, pasó esto. ¿Está bien?». Y respondo: «No, en realidad no está bien. Precisamente en eso queremos intervenir. ¿Puedo ayudarte?». Ya está elevando el nivel. Sé que los decanos de las otras facultades dicen: «¿Qué está pasando en Penn Medicine? Creo que quizá deberíamos considerar algo así también en nuestra facultad». Y sabemos que esto también está ocurriendo en el mundo en general.
